Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.4. Пример Из Жизни Наведение Порядка В Компании Tennant

Основанная в 1870 году Джорджем Генри Теннантом, компания Tennant начала свою работу в качестве лесопилки. Впрочем, она очень быстро превратилась в крупнейшего производителя деревянных полов на всем Среднем Западе. Сегодня это один из ведущих производителей промышленного и коммерческого оборудования для ухода за полом. Главная цель Tennant проста: стать ведущим поставщиком оборудования для ухода за полом в нежилых помещениях, продавцом напольных покрытий и связанных с этим продуктов. В 1999 году продажи компании достигли 429,4 миллиона долларов, что на 10% больше, чем в прошлом году, а чистая прибыль составила 22%, или 19 миллионов долларов. Стабильный и мощный рост Tennant - не случайность. Компания построила свой бизнес на прочной основе качества, поддержки инициативы и инновационной программы поощрения персонала.
Еще в 1970-х годах многие американские компании столкнулись с проблемой, которая грозила им банкротством - плохим качеством. Как-то незаметно американский бизнес забыл о важности качественных продуктов. Потребовался феноменальный успех озабоченных качеством японских производителей в 1970-х и 1980-х, чтобы американцы наконец встряхнулись.
Tennant тоже не сразу осознала проблему. До 1979 года ее японские клиенты безуспешно жаловались на многочисленные утечки масла в лучших машинах компании. Фактически вся техника Tennant выходила с браком, но жаловались только японцы, привыкшие к высокому качеству продукции.
Но вскоре Tennant приняла вызов и осуществила революцию в системе качества, которая сопровождалась не менее важной рево­люцией в стимуляции и поощрении пер­сонала. В результате сегодня работники мотивированы ликвидировать любую проблему, а также постоянно искать возможности для улучшения деятельности компании.
ИННОВАЦИОННАЯ СВАРКА
Вот лишь один яркий пример. Группа сварщиков Tennant попросила инженеров компании разработать новую систему для упрощения сварки. Эта система должна была позволить сократить запас используемых материалов, а значит, - уменьшить расходы на их транспортировку и хранение. Однако проектная стоимость системы в 100 тысяч долларов оказалась для руководства неприемлемой. Тогда инженеры предложили другое решение, которое стоило всего 25 тысяч долларов. И снова руководство отказалось понести такие издержки. Но сварщики не сдались, а попытались решить проблему самостоятельно. Результат? Надземная монорельсовая система, построенная из металлоло­ма, купленного на местной свалке. Издержки? Меньше 2 тысяч долларов на материалы и около двух дней работы сварщиков. Система работала как часы, сэкономив компании больше 29 тысяч долларов только за первый год. Сварщики стали настоящими героями. Усилия Tennant по сти­мулированию инициативы открыли шлюз для массы идей, прежде всего, от рядовых рабочих, выпускающих продукцию компании. Когда Роджер Хейл начал революцию в системе качества Tennant в 1979 году, он пригласил гуру по качеству Фила Кросби прочитать курс лекций. Tennant приняла как руководство к действию потрясающую книгу Кросби Quality Is Free, где описан процесс улучшения качества, состоящий из 14 шагов. Особое внимание обращалось на двенадцатый шаг - удовлетворение персонала.
РАЗНЫЕ УРОВНИ
Компания Tennant начала с определения задачи: поощрять людей, выпускающих самую качественную продукцию. Затем она открыла очень важный принцип: разные люди предпочитают разные виды наград и поощрений. Поэтому она создала трехмерную поощрительную программу.
Во-первых, там действует формальная программа наград, в рамках которой награжденные (до 2% от всех работников в год) получают золотое кольцо с бриллиантом и настенную дощечку с гравировкой. Награды вручаются на ежегодном банкете, а побе­дители определяются на основании трех правил.
1. Номинантов выдвигают члены персонала компании. Любой работник может предложить кого угодно, выше, ниже себя по служебной лестнице или равного (но не своего непосредственного начальника).
2. Победителей выбирает комитет из числа работников разного уровня, а также из разных отделов компании. 3. Установленные компанией критерии отбора победителей печатаются на обороте формы для выдвижения.
Во-вторых, в ответ на пожелания коллектива прово­дить награждения почаще компания предложила до­полнительную программу "Коала". Ее победителей поздравляет комитет по награждению в полном составе и сотрудник в костюме коалы. Каждый победитель получает мягкого игрушечного коалу и диплом с описанием его или ее достижений. Тут процесс отбора менее строг, а награды вручаются ежемесячно.
Третье измерение программы - это система не­формального поощрения Tennant, предназначенная для людей, достигших конкретных целей. Это гибкая программа, которую можно адаптировать для потребностей и предпочтений отдельных ра­ботников и групп. В ее рамках руководители раз­ного звена немедленно поощряют работников, которые делают что-то правильно.
Хотя любое из этих измерений во многих ор­ганизациях может быть воспринято как отдельная программа, в Tennant твердо верят, что для повышения мотивации и продуктивности необходимы все три. Вот как по этому поводу высказывается бывший директор по кадрам Рита Мелинг: "Мы считаем, что этот трехмерный подход - ключ к успеху. Как и в табурете на трех ножках, здесь каждая опора играет важную роль. Уберите одну ножку, и конструкция рухнет".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.3. Факторы, влияющие на схему организационного поощрения. Продолжение. 9.5. Пример Из Жизни Наведение Порядка В Компании Tennant. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта