Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.4. Пример из жизни чудеса на виражах с southwest airlines

Эти ребята носят шорты, рубашки-поло и сандалии. Они рассказывают анекдоты и, в общем, прекрасно проводят время на работе. Похоже на отряд пионервожатых? Попробуйте угадать еще раз. Это сотрудники авиакомпании Southwest Airlines, корпоративная культура которой основана на веселье, радости и дружеской поддержке. И это становится очевидно с первых минут, как только вы подходите к кассе компании за билетами. Кассиры и бортпроводницы подначивают друг друга, смеются, и их энтузиазм передается клиентам. 
И хотя авиационный бизнес далек от легкомыслия, сотрудники Southwest привносят юмор в отношения между людьми. За это работники и пассажиры должны благодарить Херба Келлехера, многолетнего директора, а теперь и председателя правления Southwest Airlines. Келлехер всегда считал, что "компания сильнее, когда она связана любовью, а не законом". И хотя многие организации практически стерилизовали себя многочисленными запретами и правилами, в Southwest пошли другим путем. Там сделали ставку на глубокое уважение к человеку и ответственность, вытекающую из свободы. Благодаря этому компания стала одним из самых успешных и популярных авиаперевозчиков в мире.
Главный принцип ее работы прост: "Первооче­редные клиенты Southwest Airlines - это наши сотрудники". Задумайтесь об этом: если ваши служащие недовольны, как они могут вызвать счастливые улыбки на лицах клиентов и обеспечить хорошее обслуживание? Если же вы сами хорошо относитесь к персоналу, он будет хорошо обращаться с клиентами. А если с вашими клиентами хорошо обращаются, они обя­зательно вернутся, - что не может не порадовать акционеров.
УЧАСТИЕ, А НЕ КОНТРОЛЬ
Когда работников ценят и позволяют им оставаться самими собой, их лояльность и преданность растет, что, естественно, создает предпосылки для разных инициатив. "Я никогда не контролировал и не стремился к этому, - говорит Келлехер. - Если вы создаете окружение, в котором люди действительно при­нимают участие, контроль не нужен. Они сами знают, что и как делать".
Но насколько работники Southwest преданны своему делу? Сразу же после террористической атаки 11 сентября 2001 года они мобилизовались, чтобы помочь своему работодателю. Они приняли план экономии и согласились некоторое время поработать бесплатно. Эта программа получила название "Клятва любви". (Можно сказать, что любовь - фирменный знак Southwest. LUV, т.е. любовь - это и символ акций компании, и указатель на расположение ее штаб-квартиры (Лав Филд, или "Долина любви", Даллас). Кроме того, он отражает теплые отношения с клиентами и работниками.) В ноябре 2001 года сотрудники передали часть своей зарплаты (от одного до двадцати трех часов) в фонд компании. Как сказал в интервью HR News Джинжер Хардедж, вице-президент по коммуникации: "Это была аб­солютно добровольная инициатива персонала".
Southwest удалось добиться такого уровня лояльности благодаря реализации целого ряда уникальных программ.
■ В 1996 году она пятый раз подряд была признана лучшей среди крупных авиакомпаний США по своевременности рейсов, отсутствию путаницы с багажом и низкому проценту жалоб. В честь этого компания посвятила своим 25 тысячам работникам целый самолет: их имена были выбиты на панелях отделений для багажа.
■ Southwest рассылает всем сотрудникам поздравительные открытки на день рожде­ния, юбилеи работы в компании и разные праздники.
■ Компания проводит веселые конкурсы, на­пример, на лучший костюм в День всех свя­тых, конкурс стихов на День благодарения и ежегодный фестиваль блюд с перцем чили. ИСТОРИЯ ЛЮБВИ
Пожалуй, отношение к персоналу в Southwest Airlines лучше других иллюстрирует одна история. Когда простой работник Эд Стюарт отказал­ся от должности с большей зарплатой, чтобы остаться в Southwest, Келлехер лично пришел к нему в кабинет и расцеловал его.
Как все это влияет на продуктивность компании? Сегодня Southwest - это прибыльное и расширяющееся предприятие. Фактически это была единственная авиакомпания, количество рейсов которой возросло после трагических событий 11 сентября 2001 года. Желающих работать в Southwest так много, что заветное место получают только 3% подавших заявку. При этом компания в состоянии платить работ­никам больше и предлагать лучший социальный пакет, чем конкуренты.
И все это происходит на фоне постоянного роста численности компании. В настоящее время в ней уже трудится больше 30 тысяч человек. Southwest придерживается принципа, обеспечившего ее успех, и неуклонно борется с бюрократией. Она больше полагается на здравый смысл, а не на правила и процедуры, которые убивают дух и конкурентные преимущества.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.3. Семь факторов эффективного поощрения 3.1. Почему менеджеры не всегда используют поощрение





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта