Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.4. Прецедент в действии. Часть Вторая.

Стремление к последовательности - это второй психологический фактор, который объясняет использование неэффективных, но привычных методов. Служащие, чьи действия не отличаются последовательностью, считаются нерешительными, непредсказуемыми и даже двуличными; поэтому в общении с другими людьми мы всегда стараемся произвести впечатление уверенного в себе и последовательного человека. Очень часто люди снова и снова совершают поступки, которые некогда были эффективными. Они не обращают внимания на новую информацию и знания, не утруждают себя изучением преимуществ и недостатков каждой поведенческой модели [8]. В нашем примере с калифорнийской клиникой практика найма определенного типа специалистов быстро превратилась во влиятельный прецедент, воспринимаемый как "обычный метод работы" и объясняющий это нелогичное, на первый взгляд, следование деструктивному методу. "Мы всегда так делали" (или "другие организации так делают") - вот главный аргумент. При этом менеджеры клиники не задумывались, существуют ли подобные проблемы - в частности, соответствие ценностей служащих культуре компании, высокая текучесть кадров и совмещение работы по привлечению ресурсов с другими видами деятельности - в других организациях. Таким образом, сочетание социального одобрения ("наши конкуренты так делают") с последовательностью ("мы всегда так делали") приводит к автоматическим, практически бездумным действиям, подавляющим доводы рассудка, которые подсказывают менеджерам, что данный метод губителен и нуждается в замене.
Очевидно, что осуществлять постоянный контроль над каждым методом и каждой практикой невозможно. Полагаясь на прецедент, на память о том, как похожие проблемы решались в прошлом, вы экономите время и силы, а если прошлые практики были верны, то еще и повышаете эффективность - свою и организации. Поэтому полностью отказываться от прошлого опыта и ежедневно проверять и перепроверять все организационные решения невозможно, да и не нужно. Нередко именно благодаря прошлому опыту мы получаем контроль над сложными и неопределенными ситуациями в настоящем. В конце концов, наиболее важные изобретения человечества, от счетов и до компьютера, призваны помочь людям стать более эффективными в своих действиях. Достичь этого можно, затрачивая меньше усилий на выполнение рутинной работы. Вот как определил этот процесс философ Альфред Норт Уайтхед: "Цивилизация движется вперед тогда, когда операций, которые мы можем выполнять автоматически, становится все больше и больше" [9].
Вы уже, наверное, заметили, что здесь есть определенная дилемма. Ежедневная проверка каждого решения - неразумный и неприемлемый метод работы, а безоговорочное копирование прошлых действий может привести к большим проблемам. Все течет, все меняется, и поступки, которые были эффективными в прошлом, сегодня могут привести к неутешительным результатам. В случае с педиатрической клиникой менеджеры руководствовались незыблемыми методами подбора персонала, согласно которым приоритет отдавался кандидатам с высокой квалификацией - ведь это означало, помимо всего прочего, экономию на обучении служащих. Данный подход позволил им привлечь к работе высококвалифицированных специалистов, однако высокая текучесть кадров нанесла организации большой ущерб, потому что люди с необходимыми навыками и опытом работы совершенно не понимали миссии и культуры клиники.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.3. Прецедент в действии 3.5. Сильная организационная культура как обоюдоострый меч





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта