Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.3. Прецедент в действии

Общепринятое мнение и стремление к последовательности
В некоторых организациях прецедент выступает вместо здравого смысла не только потому, что конкуренты руководствуются теми же методами, но и из-за давления, которое вынуждает согласиться с разумностью прошлых поступков. Конечно, намного легче (по крайней мере, в краткосрочном периоде) довериться прошлому опыту и воспользоваться хорошо знакомыми методами, чем постоянно держать руку на пульсе событий и приобретать новые навыки. Перечисленные выше причины объясняют, почему многие организации отказываются от применения новых методов, даже если их менеджеры осознают недопустимость подобного поведения. Рассмотрим данную ситуацию на примере выдающейся педиатрической клиники, расположенной в южной Калифорнии. Целенаправленный сбор средств представлял для нее большую проблему на протяжении многих лет, пока новый руководитель не организовал с этой целью отдельный фонд и не дал понять, что отныне сбору средств будет уделяться особое внимание. Превосходные результаты (а именно - существенное увеличение благотворительных вкладов) не заставили себя долго ждать. Но одна проблема продолжала терзать руководство фонда и неблагоприятно сказываться на его деятельности. Дело в том, что отбор и обучение персонала совершенно не отвечали принципам, необходимым для успешной деятельности организации в долгосрочном периоде, и менеджеры прекрасно это осознавали. Все участники фонда признавали несоответствие между тем, как должен проходить процесс отбора, и как он осуществляется в действительности.
С самого начала к служащим фонда предъявлялись определенные требования - это должны были быть высококвалифицированные специалисты по привлечению средств с опытом работы в некоммерческих организациях. Служащие, которые принимались на работу, "обладали специальными навыками (такими, как подача заявлений для получения грантов или эффективное распоряжение имуществом), которые позволяли им незамедлительно после вступления в должность оказывать благотворное влияние на деятельность фонда" [4]. Проблема, однако, заключалась в том, что многие из них не подходили для работы в этой конкретной организации. Одним не хватало "личных качеств, которые сделали бы их успешными. ... Другие ... не совсем понимали миссию клиники. ... Третьи чувствовали себя неуютно в окружении, где служащие должны были быть гибкими и исполнять целый ряд обязанностей" [5]. Чтобы осознать, насколько серьезную проблему представляло несоответствие личных и организационных ценностей, достаточно сказать, что за три года эта сравнительно небольшая организация потеряла 19 служащих. Высокая текучесть кадров оказывала разрушающее воздействие на деятельность организации, препятствуя формированию сильной группы по привлечению средств.
Все руководители пришли к единому мнению, что используемая ими стратегия найма специалистов по привлечению средств так же, как и надежда на то, что они все-таки найдут "общий язык" с культурой компании, потерпели крах. Поэтому, решили они, "самый лучший способ заполучить талантливых специалистов по привлечению средств и сформировать успешный фонд с долгосрочной перспективой - это обучать людей собственными силами. ... Таким образом, менеджеры полагались на стратегию "воспитания в организации", однако по-прежнему не нанимали на работу менее квалифицированных специалистов, чтобы впоследствии обучить их" [6]. Несмотря на то что менеджеры знали, как нужно действовать в сложившейся ситуации, они никак не изменили стратегию подбора персонала. Руководство отказывалось предоставлять работу людям, которые были пока что недостаточно квалифицированными, но которые на самом деле могли бы стать успешными специалистами по привлечению средств и остаться в организации, поскольку полностью принимали ее культуру.
Почему менеджеры компании продолжали совершать поступки, которые, по их личному мнению, в лучшем случае были бессмысленными, а в худшем - губительными? Когда в компанию пришел новый руководитель, у него не было достаточного опыта работы в сфере привлечения средств, и он (наравне с другими менеджерами) стал жертвой двух влиятельных факторов, описанных социологом Робертом Чиалдини [7]. Первый - социальное одобрение. Если люди сомневаются в правильности своего решения, они начинают автоматически копировать действия других. Особенно это характерно для случаев, когда есть некая похожая организация, с которой можно брать пример. Итак, столкнувшись с неопределенностью или трудностями при выработке собственной тактики поведения, руководитель начинает наблюдать за действиями своих коллег в похожих организациях. Однако чаще всего эти организации руководствуются общепринятым мнением, например, тем, что выбирать кандидата на ту или иную вакантную должность нужно на основе его квалификации и опыта работы, а не на основе того, насколько его ценности соответствуют культуре компании.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.2. Память вместо здравого смысла. Часть Вторая. 3.4. Прецедент в действии. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта