Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.27. Преобразование процессов невозможно без соответствующих изменений культуры

Переход к логически последовательному управлению проектами даже в крупных организациях можно осуществить, по крайней мере теоретически, в течение двух-трех месяцев. В этом случае надлежащим образом сформированная группа специалистов анализирует организацию, рекомендует соответствующие изменения и внедряет определенные стандарты. Затем проводится обучение людей, которых эти изменения так или иначе затронут. Считайте, что требуемые изменения уже произошли.
Почему же в таком случае для осуществления подобных изменений нередко требуются годы? Возможно, одним из важнейших факторов риска в этом процессе преобразований, который чаще всего упускают из виду, будет понимание того, что люди должны уяснить сущность планируемых преобразований и поверить в их необходимость. Какую бы мощную поддержку со стороны руководства фирмы ни получали эти преобразования, если проектные команды и руководители проектов сопротивляются им, процесс преобразований окажется сколь продолжительным, столь и мучительным. Уяснив риск, связанный с таким сопротивлением, рассмотрим способы снижения этого риска.
Некоторые фирмы начинают включать специалистов по управлению изменениями в команду, которая составляет основу проектного отдела. Это не является управлением изменениями в смысле контроля содержания или затрат, а управлением организационными изменениями, которое включает "проблемы, связанные с людьми". Поэтому с самого начала эти специалисты сосредоточивают свое внимание на проблемах, которые порождают сопротивление переменам, используя методы организационного развития, чтобы облегчить процесс перехода. 
Аврааму Линкольну приписывают изречение о том, что мух следует ловить на мед, а не на уксус. В нашем случае это означает, что агенты перемен - сотрудники проектного отдела - должны уметь убеждать людей в необходимости планируемых преобразований, а не навязывать эти преобразования силовыми методами. Слишком часто сотрудники проектных отделов отпугивают своих партнеров - и даже своих спонсоров, - требуя от них неукоснительного исполнения новых процессов и процедур. Они оправдывают такой диктаторский стиль управления необходимостью осуществить запланированные преобразования как можно быстрее, настаивая в то же время, что "мы действуем лишь во благо нашей организации". К сожалению, авторитарное навязывание стандартов в конечном счете требует больших затрат энергии, когда роль проектного отдела меняется с наставничества на выработку политики. Такой метод насильственного внедрения нередко порождает тотальную реакцию отторжения новой идеи. Напротив, сотрудники и руководители проектных отделов должны выступать в роли проповедников, пламенных сторонников, опытных практиков и неустанных защитников новой идеи и новых методов. Они должны понять, что их миссия сводится к тому, чтобы изменить сознание людей, и что их задача заключается в том, чтобы продать новую идею, а не в том лишь, чтобы проанализировать расписание и бюджет. Если они проявляют излишнюю резкость в суждениях, несговорчивость, заносчивость или твердолобость, они лишь дискредитируют полезную идею и оттолкнут от нее людей.
Внедряя управление проектами в своем подразделении в компании Boeing, Стив Уайднер уделял особое внимание получению поддержки со стороны всех, кому в своей повседневной работе так или иначе придется соприкасаться с управлением проектами. "Экспериментируйте, узнавайте у пользователей, что способствует наращиванию стоимости, а что - нет. ... Было любопытно наблюдать, какое серьезное сопротивление нам удалось преодолеть, когда мы перешли от пилотного внедрения, которое означало готовность нашей системы, к экспериментам, которые предоставляли пользователям возможность действовать по собственному усмотрению" [3]. Для нас должно быть совершенно очевидным, что люди, которые участвуют в принятии решений, ощущают большую ответственность за конечный результат и личную заинтересованность в этом результате.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.26. Лидеры EPM являются экспертами в соответствующей предметной области 13.28. Эволюция или революция?





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта