Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.2. Преимущества формализации управления проектами

Рассмотрим еще раз пять факторов успеха проекта.
1. Согласие между членами проектной команды, клиентами и руководством фирмы по поводу целей соответствующего проекта.
2. План, который демонстрирует путь реализации проекта в целом и четкие обязанности каждого из участников и который будет использоваться для оценки хода реализации проекта.
3. Постоянное, эффективное общение между всеми участниками проекта.
4. Область контроля.
5. Поддержка со стороны высшего руководства фирмы.
Когда при выполнении проекта присутствуют все эти факторы, вероятность успешного завершения проекта существенно повышается. Вообще говоря, фирма только выиграет, если институционализирует эти факторы, обеспечив тем самым их безусловное воздействие на все свои проекты. Действительно, опрос, проведенный одной из исследовательских организаций, показал, что фирмы, которые внедрили у себя упомянутые выше составляющие управления проектами предприятия, выполняют свои проекты точно в срок и в рамках предусмотренного для них бюджета гораздо чаще, чем остальные фирмы [1].
Такие фирмы, как General Electric, которые используют в своей деятельности концепцию "Шесть Сигма" (Six Sigma; использование этой концепции обеспечивает высокое качество продукции - не более чем три дефекта на миллион изделий), рассматривают управление проектами как один из необходимых компонентов обеспечения столь высокого уровня предсказуемости процессов. Эти организации пришли к выводу, что уроки борьбы за повышение качества продукции можно применить к проектам и управлению проектами. Они поняли, что взаимно согласованные, четко определенные процессы могут служить стартовой площадкой для повышения производительности и рентабельности.
В подтверждение этой тенденции Институт управления проектами (PMI) в 2003 году разработал модель, с помощью которой можно оценить степень, в которой организации удалось стандартизировать свои методы управления проектами и программами, включая выбор проекта. PMI называет эту модель "моделью зрелости в организационном управлении проектами" (Organizational Project Management Maturity Model, или OPM3). Несмотря на то, что концепция EPM пока еще относительно молода, OPM3 инициировала процесс выработки общего языка для понимания этой концепции. 
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Управление проектами предприятия (EPM) можно определить как целенаправленную интеграцию процессов, технологий, организационной структуры и людей с целью приведения стратегии в соответствие с выполнением проектов. На рис. 13.1 иллюст­рируются все составляющие EPM. Структурные составляющие EPM образуют три уровня управления, что возможно лишь в случае, когда существует EPM. Сейчас мы приведем краткое описание этой модели. Ниже мы рассмотрим подробнее каждую из составляющих этой модели.
Три уровня управления в модели EPM устанавливают связь между ресурсами проекта и организационной стратегией. На самом нижнем уровне управление проектами ориентировано на эффективное выполнение выбранных проектов, что было предметом нашего рассмотрения во всех предыдущих главах. Следующий уровень, управление программами и мультипроектами, предназначен для координации проектов и ресурсов, используемых совместно всеми проектами (в частности, людских ресурсов). Самый высокий уровень, управление портфелем проектов, связывает выбор проектов и программ со стратегическими целями соответствующей организации.
Перечисленные составляющие модели EPM действуют совместно (см. рис. 13.1). Стандартизированные процессы представляют собой выбранные организацией методы управления проектами, а также методы управления на уровнях программ и портфеля проектов. Под технологиями подразумеваются информационные и телекоммуникационные технологии, которые дают возможность людям исполнять соответствующие процессы. Офис управления проектами (Project Management Office - PMO) представляет собой организационную структуру, позволяющую внедрять и поддерживать другие элементы EPM. Наконец, люди в данной модели - это специалисты, которые управляют проектами и выполняют их. Квалификация этих людей должна позволять им эффективно использовать указанные технологии, следовать указанным процессам и выполнять работу над соответствующими проектами.
Знакомя наших читателей с составляющими EPM, мы должны также разъяснить для них термин предприятие и уточнить область применения EPM. На практике под предприятием может подразумеваться весьма широкий круг объектов, начиная с фирмы в целом и заканчивая подразделением фирмы или продуктовой группой. Мелкие и средние проектно-ориентированные компании, например конструкторские или консалтинговые фирмы, в понятие EPM могут включать всю свою основную "производственную" деятельность (операции). В крупных корпорациях или в государственных организациях EPM-инициатива зачастую относится к конкретным подразделениям. Это объясняется тем, что сложность EPM резко возрастает, когда эта концепция применяется к группам, свободно связанным между собой. Факторы, определяющие практические границы EPM, обсуждаются ниже в этой главе.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.1. Управление проектами предприятия 13.3. Управление проектами предприятия задача самого предприятия





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта