Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Предпринимательский бизнес. Часть Одиннадцатая.

Во многих компаниях, особенно в тех, которыми "гра­мотно управляют", это воспримут как ересь. Однако но­вый проект находится в младенческом возрасте и будет оставаться таким в обозримом будущем, поэтому с ним нужно нянчиться. У "взрослых", т.е. менеджеров, несу­щих ответственность за текущие проекты или продукты, не будет на них времени, и они не поймут в полной мере сути новых проектов. Мы просто не можем позволить себе отвлекать их внимание от их непосредственной работы.
Игнорирование этого правила стоило крупному про­изводителю промышленного оборудования лидирующих позиций в робототехнике.
Компания располагала основными патентами на про­мышленное оборудование для автоматизации массового производства. Она также располагала блестящей коман­дой инженеров, имела прекрасную репутацию и перво­классное производство. В первые годы заводской автома­тизации, где-то в 1975 году, все ожидали, что она станет лидером в этой области. Через десять лет она окончатель­но ушла с этого рынка. Подразделение, несущее ответст­венность за разработку оборудования для автоматизации производственного процесса в компании, поместили на три-четыре уровня ниже в организационной иерархии и подчинили людям, ответственным за разработку, произ­водство и продажу обычного промышленного оборудо­вания компании. Эти люди поддерживали идею автома­тизации, более того, разработка роботов была их идеей. Однако они были слишком заняты удержанием сущест­вующих позиций под атаками многочисленных конку­рентов, в том числе японских, доработкой существующего оборудования, чтобы оно соответствовало новым требованиям, его демонстрацией потенциальным заказчикам, маркетингом, финансированием и обслуживанием. Когда бы люди, отвечавшие за новый проект, ни приходили к своим боссам за тем или иным решением, они получали неизменный ответ: "Сейчас я слишком занят, приходите на следующей неделе". Робототехника, в конце концов, лишь подавала определенные надежды; а существующее промышленное оборудование приносило ежегодно мил­лионы долларов дохода.
К сожалению, это широко распространенная ошибка.
Лучшим и, возможно, единственным способом избе­жать гибели нового проекта вследствие элементарного пренебрежения им - это запустить инновационный про­ект с самого начала как отдельный вид деятельности.
К самым известным американским компаниям, при­меняющим этот метод, относятся: Procter & Gamble, про­изводитель мыла, стирального порошка, пищевых масел и продуктов питания; Johnson & Johnson, поставщик гигиенических и медицинских товаров; и 3M, крупный производитель промышленных и потребительских това­ров. Эти компании отличаются друг от друга деталями его реализации, но, по сути, все применяют один и тот же подход. Они с самого начала выделяют новый проект в от­дельное направление деятельности и назначают его руко­водителя. Он остается во главе проекта до тех пор, как от него либо отказываются, либо он достигает поставленных перед ним целей и становится полномасштабной сферой бизнеса. До этого руководитель вправе мобилизовать все необходимые для выполнения проекта ресурсы - в об­ласти исследований, производства, финансов, маркетинга - и привлекать их для работы над проектом.
Компания, работающая в нескольких областях инно­вационной деятельности одновременно (а крупные ком­пании так обычно и поступают), может сделать так, чтобы по всем инновационным проектам отчитывались напрямую перед одним из членов высшего руководства. Не имеет большого значения тот факт, что такие проекты будут использовать различные технологии, работать на разных рынках и с разными характеристиками товаров. Все они новые, небольшие по своим размерам и предприимчиво подходят к выполнению возложенных на них задач. Все они подвержены одинаковым "детским болезням". Проб­лемы, от которых страдают предпринимательские начи­нания, а также решения, которые необходимо при этом принимать, обычно не сильно зависят от технологий, рынков и линий товаров, о которых идет речь в каждом отдельно взятом случае. У кого-то должно быть время на то, чтобы заниматься ими, уделять им то внимание, которого они к себе требуют, проявлять готовность раз­бираться в сути проблем, с которыми они сталкиваются, принимать важные решения, делать то, от чего действи­тельно зависит судьба того или иного инновационного начинания. Причем такой человек должен занимать до­статочно высокую позицию в организации, чтобы иметь возможность представлять в ней интересы нового проек­та и принимать решения о прекращении работ в той или иной области, если они не дают желаемого результата.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Предпринимательский бизнес. Часть Десятая. Предпринимательский бизнес. Часть Двеннадцатая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта