Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Предпринимательский бизнес. Часть Двеннадцатая.

3. Существует также другая причина, почему новыми, инновационными видами деятельности лучше заниматься отдельно: для того чтобы не возлагать на них те надежды, которые они пока не могут оправдать. Как инвестиции в новую линейку товаров, так и полученная прибыль не должны, например, быть частью традиционного анализа эффективности вложенных средств до тех пор, пока линейка товаров не пробыла на рынке некоторое время. Требовать, чтобы только набирающий обороты проект соответствовал всем тем жестким финансовым требова­ниям, которые предъявляются к существующему бизнесу, то же самое, что требовать от шестилетнего ребенка, чтобы он пошел в дальний поход с пятидесятикилограммовым рюкзаком за плечами; далеко он не уйдет. В то же время существующий бизнес предъявляет ряд требований к бухгалтерскому учету, кадровой политике, разнообразной отчетности, которыми не так просто пренебречь.
Инновационная деятельность и подразделение, ею за­нимающееся, требуют отличной политики, правил и ме­тодов оценки во многих областях. Что, например, делать с пенсионными планами? Часто имеет смысл гарантиро­вать сотрудникам инновационного подразделения долю в будущих доходах, а не включать их в пенсионный план, пока они еще не приносят никаких доходов, из которых могли бы идти отчисления в пенсионный фонд.
Важнее всего разделить новое, инновационное под­разделение и существующий бизнес, когда дело касается оплаты труда и вознаграждения ключевых сотрудников. То, что с наилучшей стороны зарекомендовало себя в существующем, работающем бизнесе, в новом проекте сведет на нет все усилия, при этом ключевые сотрудники не получат того, чего они заслуживают. Действительно, система оплаты труда, наиболее популярная в крупном бизнесе, в основе которой лежит возврат средств по ак­тивам или инвестициям, делает инновации практически невозможными.
Я понял это много лет назад в одной крупной химичес­кой компании. Всем было известно, что одному из клю­чевых подразделений компании необходимо налаживать производство новых материалов, для того чтобы удер­жаться на рынке. Были планы по выпуску этих матери­алов, была достаточная научная база... однако ничего не происходило. Год за годом всегда находился новый повод этого не делать. В конце концов, руководитель подразделения выступил на одном из совещаний, посвященном рассмотрению результатов деятельности предприятия: "Моя управленческая команда и я лично получаем зарплату главным образом на основании тех доходов, что приносит наше подразделение. Как только мы начнем вкладывать средства в разработку новых материалов, поступления от нашего подразделения упадут в два раза на как минимум следующие четыре года. Даже если я по-прежнему буду возглавлять это подразделение через четыре года, когда эти инвестиции принесут свои первые плоды, - а я очень сомневаюсь в том, что в компании будут мириться с таким падением уровня доходов в течение такого длительного периода времени, - поступая таким образом, я лишаю своих подчиненных кровно заработанных ими денег. Сто­ит ли в таком случае надеяться, что мы так и поступим?" В существующую формулу были внесены изменения, и связанные с новыми проектами расходы на разработку были удалены из отчетов по возврату средств на инвести­рованный капитал. Спустя восемнадцать месяцев новые материалы были на рынке. Через два года они обеспечили компании лидерство в своей области, которое она удерживает и поныне. Четыре года спустя уровень доходов подразделения удвоился.
Однако когда речь заходит о заработной плате и воз­награждении за инновационную деятельность, намного проще сказать, чего делать нельзя, чем что делать нужно. Здесь выдвигаются противоречащие друг другу требова­ния: нельзя отягощать новый проект расходами на воз­награждение его участников, которые окажутся для него неподъемными, но в то же время необходимо так мотиви­ровать сотрудников, задействованных в проекте, чтобы они отдавали ему все свои силы.
В частности, это значит, что сотрудники, руководящие новым проектом, должны иметь достаточно скромную заработную плату. Тем не менее, вряд ли удастся сделать так, чтобы они получали меньше, чем на своей прежней работе. Люди, отвечающие за новые направления деятель­ности в существующем бизнесе, вероятно, будут неплохо зарабатывать. К тому же они могут достаточно легко найти новое место работы, как внутри компании, так и за ее пределами, где они также будут неплохо зарабатывать. Необходимо, таким образом, начинать с тех зарплат и привилегий, которые они уже имеют на данный момент.
Один из методов, который с успехом применяется как в 3M, так и в Johnson & Johnson, заключается в том, что со­труднику, которому удастся разработать новый продукт, создать новый рынок или новую услугу, а затем создать на их основе новый бизнес, обещают, что он его возглавит, т.е. станет генеральным менеджером, вице-президентом или президентом подразделения, а его место в компании, уровень вознаграждения, бонусы и количество акций бу­дут соответствовать его новому уровню. Речь может идти о достаточно крупном вознаграждении, но компания бе­рет на себя такие обязательства только в том случае, если проект увенчается успехом.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Предпринимательский бизнес. Часть Одиннадцатая. Предпринимательский бизнес. Часть Триннадцатая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта