Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Предпринимательский бизнес. Часть Девятнадцатая.

Чего делать не нужно
Некоторые вещи предпринимательскому руководству существующего бизнеса делать не стоит.
1. Важно не смешивать подразделения, занятые управ­лением текущей деятельностью, с подразделениями, при­меняющими в своей деятельности предпринимательские подходы. Никогда не пытайтесь придать элемент пред­принимательства существующей управленческой струк­туре. Не ставьте инновационные цели перед людьми, не­сущими ответственность за функционирование, исполь­зование, оптимизацию того, что уже существует.
Но для бизнеса также нежелательно - это практичес­ки гарантирует неудачу - пытаться применять предпри­нимательские подходы, не изменив существующих мето­дов и процедур. Редко получается быть предпринимате­лем наполовину.
За последние десять-пятнадцать лет большое количес­тво крупных американских компаний пытались создавать совместные предприятия с частными предпринимателями. Ни одна из таких попыток не увенчалась успехом; предприниматели начинали задыхаться от процедур, правил, самого "климата", который, по их ощущению, был бюрократичным, затхлым, реакционным. В то же время их партнеры, со­трудники крупных компаний, не могли разобраться, что пытались делать предприниматели, и считали их недис­циплинированными, дикими, работающими наугад. В основном крупные компании добивались успеха в применении предпринимательских подходов только тогда, когда новые предприятия создавались их собственными сотрудниками. Они добивались успеха только тогда, ког­да использовали людей, которые были им понятны и ко­торые понимали их, людей, которым они доверяли и ко­торые умели и знали, как работать в уже существующем бизнесе, - другими словами, людей, которых они могли рассматривать в качестве своих партнеров. Однако это подразумевает, что вся компания должна быть пронизана предпринимательским духом, что в ней приветствуются инновации, что ведется их активный поиск, их рассмат­ривают как необходимость и новые возможности.
2. Инновационная деятельность, уводящая существу­ющий бизнес в сторону от сферы его основной деятель­ности, редко приносит успех. Лучше, чтобы инновация не вела к "диверсификации". Какой бы привлекательной ни была диверсификация, она плохо стыкуется с предпри­нимательством и инновационной деятельностью. Новое всегда связано с достаточными сложностями, чтобы не пытаться пробовать заниматься им в той области, с кото­рой вы не очень хорошо знакомы. Существующий бизнес занимается инновационной деятельностью в тех областях, в которых у него имеется опыт работы, идет ли речь об опыте работы на рынке или об опыте работы с той или иной технологией. Все новое вполне предсказуемо вызо­вет проблемы, и в этом случае лучше хорошо знать ту сферу деятельности, в которой работаешь. Диверсификация сама по себе также редко бывает успешной, если она не основана на схожести с существующим бизнесом, идет ли речь о схожести структуры рынка или технологий. Даже в этом случае, как было указано мною ранее5, диверсификация связана с рядом проблем. Когда же к трудностям и проблемам, связанным с диверсификацией, добавляются трудности и проблемы, связанные с применением предпринимательского подхода, результат вполне пред­сказуемо катастрофичен. Так что заниматься инноваци­онной деятельностью можно только в той области, в кото­рой хорошо разбираешься.
3. И, наконец, практически во всех случаях бессмыс­ленно пытаться придать своему бизнесу предпринима­тельский характер путем поглощения небольших пред­принимательских компаний. Приобретения редко дают желаемые результаты, если компания, которая идет на такие приобретения, не изъявляет желания и готовности за достаточно короткий период времени укомплектовать приобретенную компанию командой менеджеров. Ме­неджеры, работавшие на компанию, редко задерживают­ся в ней надолго после ее приобретения. Если речь идет о владельцах, то они разбогатели; если о профессиональ­ных менеджерах, они останутся в компании, скорее всего, только в том случае, если перед ними в новой компании откроются куда большие возможности. Так что в течение одного-двух лет в компании, сделавшей приобретение, должны позаботиться о комплектации управленческого звена приобретенной компании. Это особенно справедливо в тех случаях, когда непредпринимательская по своей сути компания приобретает компанию по своей сути предпринимательскую. Менеджеры приобретенной ком­пании достаточно быстро осознают тот факт, что они не могут работать с менеджерами новой ведущей компании, и наоборот. Лично я не знаю ни одного случая, чтобы та­кое приобретение дало ожидаемые результаты.
В бизнесе, в котором стремятся иметь возможность заниматься инновационной деятельностью, иметь шанс на успех и процветание во времена стремительных пере­мен, должны сделать предпринимательский менеджмент неотъемлемой частью общей системы управления. Необ­ходимо разработать рабочие процедуры, позволяющие поддерживать стремление к инновациям и применению предпринимательских подходов во всей организации. Для того чтобы добиться успеха в применении предпри­нимательских подходов, существующим бизнесом, круп­ным или малым, нужно управлять как бизнесом предпри­нимательским.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Предпринимательский бизнес. Часть Восемнадцатая. Предпринимательство в некоммерческом секторе





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта