Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Предпринимательский бизнес. Часть Четвёртая.

Иногда избавление не будет решением, возможно, что оно даже нереально. Но в таком случае нужно, по крайней мере, ограничить дальнейшие усилия в этом направлении, чтобы была уверенность: производственные ресурсы, людские и финансовые, больше не тратятся на то, что представляет собой день вчерашний. Поступать так правильно в любом случае, чтобы сохранять здоровье организации: каждый организм должен избавляться от продуктов своей жизне­деятельности, иначе он сам ими отравится. Это абсолютно необходимо для того, чтобы предприятие было открыто для инноваций и восприимчиво к ним. "Ничто так сильно не концентрирует усилия человеческого ума, как знание о том, что он будет утром повешен", - любил говаривать Доктор Джонсон. Ничто так сильно не концентрирует усилия мозга менеджера на инновациях, как знание того, что от нынешних товаров или услуг откажутся уже в скором будущем.
Инновации требуют значительных усилий. Они требу­ют кропотливой работы со стороны людей, способных до­биваться результатов, - наиболее дефицитных ресурсов в любой организации. "Ничто не требует больших усилий, чем борьба за то, чтобы от мертвого тела не исходил трупный запах, и в то же время нет более бессмысленной работы", - гласит старая медицинская поговорка. Практически в каждой организации, с которой я сталкивался, лучшие люди занимались бесполезной деятельностью; в то же время все, чего они могли достичь, - это отсрочить большой ценой признание неизбежного еще на чуть-чуть.
Но если в организации всем будет известно, что мерт­вых будут оставлять царству мертвых, тогда живые будут хотеть - более того, будут гореть желанием - работать на инновации.
Для того чтобы создать возможности для инноваций, бизнес должен быть способен высвободить для этого свои лучшие кадры. Он должен быть способен бросить на это достаточные финансовые ресурсы. Ни то, ни другое не удастся сделать, если бизнес не будет организован таким образом, чтобы без промедления отказываться от своих прошлых успехов, неудач, особенно от "почти удач", чего-то, что "должно было сработать", но не сработало. Если менеджерам известно, что такое избавление является частью политики компании, тогда у них будет мотивация находиться в поисках нового, поощрять предпринимательский подход и принимать как должное необходимость быть предприимчивыми самим. Это первый шаг - форма организационной гигиены. 
2. Второй шаг, необходимый, чтобы пробудить в существующем бизнесе "жажду нового", заключается в признании того факта, что для всех существующих продуктов, услуг, рынков, каналов дистрибуции, процессов и технологий характерны определенные - обычно короткие - жизненные циклы.
Анализ жизненного цикла существующих продуктов, услуг и т.д. стал популярен в 1970-х годах. Среди приме­ров этого подхода можно отметить концепции, разрабо­танные в Boston Consulting, книги по стратегии профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера и так называемый портфолио-менеджмент2.
В широко разрекламированных в последние десять лет стратегиях, особенно это касается портфолио-ме-неджмента, результаты такого анализа представляют со­бой программы действий сами по себе. Это заблуждение неизбежно приводит к неудовлетворительным резуль­татам, как убедились на своем опыте множество компа­ний, поспешивших использовать подобные стратегии в конце 1970-х и начале 1980-х годов. Результаты должны становиться основой диагноза. Это в свою очередь требу­ет рассудительности. Необходимы знания о бизнесе, его товарах, рынках, покупателях и технологиях. Необходим опыт, а не просто анализ. Идея, будто блестяще образованные молодые люди, только что окончившие школу бизнеса и имеющие в своем распоряжении лишь набор точнейших аналитических средств, смогут выдать на-гора с помощью своих компьютеров важнейшие решения, от которых зависит дальнейшее существование бизнеса, его товаров и его позиции на рынке, как минимум наивна.
Такой анализ (в книге Эффективное управление я назвал его бизнес-рентгеном) призван выступать в роли инструмента для постановки правильных вопросов, а не в качестве способа автоматического получения правиль­ных ответов. Это вызов всем тем знаниям, которые могут находиться в распоряжении отдельно взятой компании, и всему ее опыту. Он вызовет - и должен вызывать - рас­хождение во мнениях. Действия, которые следуют за при­знанием того или иного товара "хлебом насущным", яв­ляются решениями, связанными с высокой степенью риска. И то же самое относится к товару, который находится в процессе превращения во "вчерашний хлеб насущный", или к "товару, который фирменный не по праву", или к "инвестиции в честолюбие менеджеров".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Предпринимательский бизнес. Часть Третья. Предпринимательский бизнес. Часть Пятая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта