Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Предпринимательские стратегии. Часть Третья.

Сто лет спустя, в начале этого столетия, два хирурга из Рочестера, мало кому известного городка в Миннесоте, вдали от крупных городских центров и медицинских школ, решили создать медицинский центр, в основе ко­торого лежали бы новые - отступнические - концепции медицинской практики, в частности создание групп вид­ных специалистов, работу которых координировали бы лидеры групп. Фредерик Уильям Тейлор, которого неко­торые называют отцом научного менеджмента, никогда не встречался с братьями Майо. В своем хорошо известном выступлении перед членами Конгресса в 1911 году он назвал Клинику Майо "единственным известным ему примером полного и успешного применения концепции научного менеджмента". Эти никому не известные хирурги из провинции с самого начала нацеливались на занятие доминирующих позиций в своей области, привлекая выдающихся практикующих врачей из всех отраслей медицины и самых одаренных молодых людей, а также пациентов, способных и готовых платить немыслимые по тем временам деньги.
Спустя двадцать пять лет стратегия "побеждать числом и скоростью" была применена March of Dimes при ор­ганизации исследований детского паралича (полиомие­лита). Вместо того чтобы собирать новые знания шаг за шагом, как это делалось во всех медицинских исследова­ниях ранее, в March of Dimes с самого начала нацелились на полную победу над загадочной болезнью. Никто до этого не организовывал "исследовательскую лаборато­рию без стен", когда большое количество ученых из раз­ных исследовательских организаций получили задания работать над конкретными стадиями хорошо спланиро­ванной исследовательской программы. В March of Dimes создали метод, который позднее был положен в США в ос­нову первых больших исследовательских проектов Второй мировой войны: создания атомной бомбы, радарных установок, неконтактного взрывателя, - а через пятнад­цать лет - запуска человека на Луну. Во всех этих инно­вационных проектах применялась стратегия "побеждать числом и скоростью".
Приведенные примеры показывают, во-первых, что "побеждать числом и скоростью" можно, имея амбициоз­ные цели; в противном случае стратегия обречена на про­вал. Она всегда направлена на создание новой отрасли или нового рынка. Речь идет, как минимум, как это было в случае с Клиникой Майо и с March of Dimes, о достаточно необычном и новом подходе к организации того или иного процесса. Дюпоны определенно не говорили даже сами себе в середине в 1920-х годов, когда привлекали к исследованиям Керотерса: "Мы создадим индустрию пластиков" (действительно, этот термин практически не использовался до 1950-х). Но в DuPont было выпущено достаточно большое количество документов для внут­реннего пользования, в которых можно обнаружить сви­детельства того, что в руководстве компании действительно собирались создавать новую отрасль. У них не было никакой уверенности в том, что Керотерс достигнет успеха в своих исследованиях. Но им было известно, что в случае удачи они создадут нечто абсолютно новое и обладающее огромным потенциалом, нечто, что выйдет за рамки отдельно взятого товара или даже отдельно взятой линии товаров. Доктор Вонг не изобрел термин "офис будущего", насколько мне известно. Но в своем первом рекламном сообщении он объявил о создании новой офисной среды и новых концепций офисной рабо­ты. Как Дюпоны, так и Вонг с самого начала четко ориен­тировались на создание новой отрасли.
Лучший пример того, что подразумевается под стра­тегией "побеждать числом и скоростью", имеет отно­шение не к бизнесу, а к Берлинскому университету, основанному Гумбольдтом. На самом деле Гумбольдта не интересовал университет как таковой. Для него он был средством создания нового, иного политического порядка, который не был бы ни абсолютной монархией XVIII века, ни демократией Французской революции, при которой к власти приходила буржуазия. Система должна была быть сбалансированной; полностью аполитичные профессиональные государственные служащие и точно такой же аполитичный профессиональный офицерский состав должны были приниматься на службу и получать повышения исключительно на основании своих личных заслуг и достоинств, а также иметь высокую степень автономии в узких рамках своей деятельности. Эти люди - сегодня мы назвали бы их технократами - имели бы четко очерченные обязанности и находились бы под строгим надзором независимой профессиональной судебной системы. Но в пределах своих полномочий они отвечали бы за все сами. Существовало бы две степени личной свободы буржуазии, морально-культурная и экономическая.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Предпринимательские стратегии. Часть Вторая. Предпринимательские стратегии. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта