Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Предпринимательские стратегии. Часть Шестая.

И, наконец, предприниматель, добившийся лидерства, "победив числом и скоростью", должен систематически снижать стоимость своих товаров и услуг. Высокие цены создают благоприятные условия для потенциальных конкурентов (об этом см. следующую главу "Бить их там, где их нет").
Это было доказано самой длительной частной моно­полией в экономической истории, Dynamite Cartel, со­зданной Альфредом Нобелем после того, как он изобрел динамит. Dynamite Cartel сохранял за собой мировую мо­нополию вплоть до начала Первой мировой войны и даже после нее, в течение долгого времени после того, как истек срок действия патентов Нобеля. Это было достигнуто путем снижения цены каждый раз, когда спрос вырастал на 10-20%. К тому времени компании, входившие в картель, достигли того уровня, когда расширение производства уже не требовало значительных инвестиций. Это делало бесперспективными попытки любых конкурентов строить новые динамитные фабрики, в то время как картель все время приносил прибыль. Не случайно такой же по­литики последовательно придерживались в DuPont в Со­единенных Штатах Америки - DuPont Company была аме­риканским членом Dynamite Cartel. Вонг поступил точно так же с текстовым редактором, Apple - с компьютерами, а 3М - со всеми своими товарами.
iii
Все это - истории успеха. Они не показывают того, насколько на самом деле рискованной является стратегия "побеждать числом и скоростью". Неудачники быстро пропадают из поля зрения. Тем не менее нам известно, что на каждого преуспевшего в применении этой стратегии приходится куда больше тех, кто потерпел неудачу. Стратегия "побеждать числом и скоростью" дает лишь один шанс. Если она не срабатывает сразу, она заканчивается неудачей.
Каждый знает старую швейцарскую историю о лучни­ке Вильгельме Телле, которого тиран обещал пощадить, если тому с первой попытки удастся пробить стрелой яб­локо на голове собственного сына. В случае неудачи он либо убивал сына, либо обрекал на смерть себя. Со стра­тегией "побеждать числом и скоростью" ситуация та же самая. Не может быть "почти успеха" или "почти попада­ния". Есть только успех и неудача.
Даже успехи можно осознать только задним числом. По крайней мере, нам известно, что в двух случаях неуда­ча была очень близка; ситуацию спасла комбинация уда­чи и счастливого случая. Нейлон добился успеха случайно. В середине 1930-х го­дов на синтетическое волокно просто не было спроса. Оно было слишком дорогим, чтобы конкурировать с хлопком и искусственным шелком, которые были в то время достаточно дешевы. Более того, оно было дороже даже шелка, предмета роскоши, который японцам в условиях жесточайшей депрессии 1930-х годов приходилось продавать по первой сходной цене. Нейлон спасло начало Второй мировой войны, положившей конец импорту шелка из Японии. К тому времени как японцы подняли свою шелковую индустрию из руин в начале 1950-х годов, нейлон уже занимал прочные позиции на рынке, а его цена и расходы на его производство составляли лишь долю от тех, что были в 1930-е годы. История наиболее известного товара компании 3М, ленты-скотча, была рассказана ранее. Опять-таки, если бы не простая случайность, скотч потерпел бы неудачу.
Стратегия "побеждать числом и скоростью" на самом деле связана с таким высоким риском, что в основу дру­гой стратегии, "творческой имитации", - которая будет обсуждаться в следующей главе - заложено исходное предположение о том, что стремление "побеждать числом и скоростью" закончится неудачей в куда большем числе случаев, чем успехом. Она потерпит неудачу потому, что не хватит воли. Она потерпит неудачу потому, что будут приложены неадекватные усилия. Она потерпит неудачу потому, что, несмотря на успех инновации, будет привлечено недостаточное количество ресурсов, они будут недоступны или их не удастся направить на то, чтобы воспользоваться успехом, и т.д. В то время как эта стратегия действительно дает замечательные результаты в случае успеха, она слишком рискованна и слишком сложна, чтобы использовать ее для чего-то менее существенного, чем внедрение крупной инновации. Это может быть создание нового политического порядка, что было успешно осуществлено Гумбольдтом, создание новой отрасли, что сделали в Hoffmann-LaRoche с витаминами, или внедрение нового подхода к медицинской практике, что сделали братья Майо. По сути, она подходит лишь для небольшо­го числа инноваций. Она требует глубокого анализа и по­нимания источников инноваций и их динамики. Она тре­бует огромной концентрации усилий и привлечения зна­чительных ресурсов. В большинстве случаев доступны альтернативные стратегии, и именно им следует отдать предпочтение - не потому, что они связаны с меньшим риском, а главным образом потому, что большинство ин­новаций просто недостаточно значительны, чтобы оправ­дать усилия и ресурсы, необходимые для того, чтобы с ус­пехом претворить в жизнь стратегию "побеждать числом и скоростью".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Предпринимательские стратегии. Часть Пятая. Бить их там, где их нет





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта