Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.23. Предоставьте возможность группам, действующим в рамках вашей фирмы, выполнять свои проекты независимо

Величина и сложность современных организаций не позволяют надеяться на легкое решение вопросов, связанных с организационными стилями. В крупной компании или государственном учреждении могут быть уместны любые формы, в том числе и проектно-ориентированная форма. В связи с этим возникает следующий вопрос: "Где именно они должны становиться проектно-ориентированными?" Таким образом, первым решением, касающимся организации управления проектами, будет определение организационных границ планируемых изменений.
Упоминавшиеся выше шесть организационных показателей помогут определить практические границы проектной ориентации. Например, в двух проектно-ориентиро-ванных секторах (медицинского оборудования и информационных технологий) крупной организации системы здравоохранения появились сторонники управления проектами. Несмотря на то, что IT-проекты зачастую нуждались в поддержке сектора медицинского оборудования, различия между проектами, выполняемыми этими двумя секторами, были столь велики, что каждому из этих секторов представлялось целесообразным разработать свои собственные методы и стандарты управления проектами. Однако они также были уверены в целесообразности широкого обмена идеями и совместной работы, благодаря чему они могли бы использовать опыт своих коллег.
Любому организационному стилю присущи свои достоинства и недостатки. Проблема заключается в готовности учесть возможные риски и понять, что самый подходящий ответ предполагает использование элементов из обоих концов спектра. Когда, например, одна из аэрокосмических компаний провела реорганизацию на основе своих основных программ, связанных с разработкой новых самолетов, она использовала проектно-ориентированный стиль и управляла выполнением каждой своей программы независимо от других программ - несмотря на то, что в этих программах использовались одни и те же технологии. Однако в то же время руководители этой компании понимали, что краткосрочная выгода от ориентации на программы заключала в себе риск, связанный с невозможностью использования уроков, полученных при выполнении одной программы, в ходе выполнения следующей программы. Несмотря на то, что отдельная программа могла выполняться на протяжении нескольких лет, возникал вопрос: каким образом в условиях независимого управления каждой из программ можно переносить знания из предыдущей программы в последующую? Эта проблема проявилась как особенно значительный риск вследствие большой величины затрат, связанных с разработкой передовых технологий, используемых при создании современных самолетов. Чтобы избавиться от этого недостатка, компания создала специальные организации поддержки, отвечающие за аккумулирование и перенос уникальных технических знаний, полученных в ходе выполнения каждой из программ. Поскольку эти организации поддержки были созданы специально для выявления и совершенствования передовых методов, они были организованы на базе функциональных дисциплин данной компании.
Выбор мест в фирме, на базе которых будет осуществляться реорганизация проектов, закладывает фундамент для всех решений на пути к организации управления проектами. 
Функциональные организации вовсе не исключают возможность выполнения проектов
» Организация выполнения проектов не требует полного перехода к проектно-ориен­тированной структуре. В попытках повысить эффективность проектной составляющей своей деятельности компания или подразделение, которые ориентированы главным образом на выполнение текущих операций и структурированы на базе функциональных дисциплин, вполне могут внедрить у себя взаимно согласованные и логически последовательные методы управления проектами. Вообще говоря, операционно-ориентиро-ванным фирмам имеет смысл разработать для себя стандарты управления проектами, поскольку выполнение проектов нехарактерно для таких фирм и, следовательно, ставит перед ними более сложные управленческие проблемы. В конечном счете, если какой-либо организации приходится время от времени выполнять проекты, такая организация лишь выиграет от того, что будет использовать для управления своими проектами взаимно согласованные и логически последовательные методы.
Признание того факта, что отдельные подразделения могут перейти к ориентации на проекты, даже если организация (компания или государственное учреждение) в целом не планирует такого перехода, позволяет осуществлять такой переход постепенно, шаг за шагом. Такой неспешный переход к проектной ориентации позволяет снизить риски, связанные с организационными переменами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.22. Подобие проектов 13.24. Как выполняется переход к управлению проектами предприятия





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта