Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Правда об оценке производительности труда. Часть Третья.

Истина 55
Чем больше источников для оценки, тем лучше

Работникам Детского оздоровительного центра Кука в городе Форт-Ворт, штат Техас, дают оценку не только руководители. Их труд оценивают пациенты, коллеги, работники других отделений Центра. Центр Кука ввел систему аттестации сотрудников по 360-балльной шкале. Цель этой системы - собрать как можно больше исходных данных о со­труднике для оценки его работы. Информацию об аттестуемом собирают из самых разных источников. Включает она и отзывы его непосредственных начальников, коллег, подчиненных, членов команды, заказчиков и поставщиков. Как оказалось, этот подход стал очень популярным: им пользуются около 90% фирм, внесенных журналом Fortune-1000 в список крупнейших американских корпораций.
Система оценки по 360-балльной шкале основывается на том, что производительность труда зависит от обстоятельств, и что поведение людей неодинаково по отношению к разным клиентам (пациентам, заказчикам). Достоверность оценки производительности труда повысится, если вы будете располагать оценкой работы сотрудника, полученной от различных клиентов. Таким образом, система оценки по 360-балльной шкале подразумевает, что производительность труда должна оцениваться на основе множественных действий, и именно клиенты могут дать наиболее разностороннюю оценку одному и тому же человеку. Установлено, что множественная оценка, полученная из различных источников, отображает все нюансы поведения аттестуемого, благодаря чему качество данных для последующей оценки производительности труда значительно улучшается.
Согласно традиционной системе оценки по 360-балльной шкале, сотрудника оценивают от 8 до 12 человек. В идеале это должны быть люди, непосредственно работающие с ним. Эффективность системы оценки по 360-балльной шкале будет выше, если работа в компании организована по командному принципу, или подчиненные не работают в непосредственном контакте со своим начальником изо дня в день. В первом случае члены команды могут точнее оценить вклад аттестуемого сотрудника, чем его непосредственный начальник. Во втором случае начальники нечасто общаются со своими подчиненными, и информация, которой они владеют, обычно неточна, поскольку основана на ограниченных или фрагментарных данных. Так, заказчики, с которыми агент по продаже товаров общается регулярно, осведомлены о его работе лучше, чем его непосредственный начальник, потому что этот агент находится в постоянных командировках.
Джей Маршалл (Jay Marshall), будучи партнером компании Booz Allen, имел возможность убедиться в эффективности системы оценки по 360-балльной шкале. Возглавляя команду, состоявшую примерно из 75 консультантов, Маршалл убедился в том, что система оценки по 360-балльной шкале дает ему возможность наблюдать за своими подчиненными, оставаясь "невидимым" для них. А полученная информация заставила его сделать вывод, что он потратил много времени впустую, пытаясь снискать расположение клиента, вместо того чтобы уделять внимание членам своей команды, которые в нем так нуждались.
Самая серьезная проблема, возникающая при работе с 360-балльной системой оценки, заключается в том, что люди, дающие оценку аттестуемому, часто используют систему как средство сведения счетов. Обычно это имеет место, когда подчиненные дают оценку своему начальнику, поскольку такие отзывы, как правило, носят анонимный характер. Чтобы разрешить эту проблему, сотруднику предлагают самому выбрать, кто из подчиненных или коллег будет его оценивать. На первый взгляд, это может привести к тому, что аттестуемый "выберет друзей", однако предвзятость уменьшится, если ориентироваться на отзывы, отобранные в выборку. Выборкой из трех-четырех отзывов легко манипулировать. Но если выборка состоит из 10-12 отзывов, можно получить достаточно точную картину сильных и слабых сторон работы аттестуемого.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Правда об оценке производительности труда. Часть Вторая. Правда о том, как преодолевать трудности, связанные с переменами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта