Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Правда о том, как создать команду. Часть Пятая.

Истина 45
Не каждый сотрудник - командный игрок

Многие люди по своей природе не являются командными игроками. Они предпочитают работать самостоятельно, или желают признания исключительно личных заслуг. Также существует много организаций, где традиционно поощрялись персональные достижения сотрудников, т.е. создаются такие условия работы, в которых выживает сильнейший. Если в таких организациях внедрять командную работу, что руководству делать с теми людьми, которые всегда руководствовались принципом: "Я работаю исключительно за себя"? Ведь этот принцип всегда поощрялся! И, наконец, в разных странах мира сложилось различное отношение к формированию команд. Как следует поступить руководителям организации, которая хотела бы внедрить принцип командной работы среди людей, родившихся и выросших в обществе, характеризуемом высокой степенью индивидуализма? Как однажды метко заметил один из писателей, давая описание роли команд в США: "Американцев не учили, как работать в командах. В школе нам не выдавали табличек с названиями команды, а на уроках истории мы не проходим имен моряков, которые вместе с Колумбом открыли Америку". Нежелание работать в команде присуще также канадцам, британцам, австралийцам и другим представителям крайне индивидуалистских обществ.
Все вышесказанное подчеркивает, что нежелание человека работать в команде может послужить серьезным препятствием на пути формирования команд. Успех сотрудника более не характеризуется его индивидуальными показателями производительности. Чтобы стать хорошим командным иг­роком, человек должен уметь общаться со своими коллегами, быть открытым и честным по отношению к ним; он должен освоить искусство компромисса и обладать способностью улаживать конфликты; подчинять свои личные цели общему делу. Для многих сотрудников эти задачи слишком сложны, порой даже невыполнимы. Итак, процесс формирования команды осложняется в двух случаях: если национальная культура характеризуется высокой степенью индивидуализма, и если принцип командной работы внедряется в организации, где всегда ценились и поощрялись личные достижения. Именно эти два фактора объясняют труд- ности, с которыми столкнулось руководство компаний AT&T, Ford, Motorola и других крупных американских фирм. В названных компаниях всегда отдавалось должное "корпоративным звездам"; создавались благоприятные условия для поощрения индивидуальных заслуг и достижений. Для сотрудников таких организаций решение о создании ко­манд стало настоящим ударом. Один из ветеранов крупной компании, который привык работать независимо и неизменно получал признание, так описывал свой первый опыт работы в команде: "Я должен усвоить урок. Впервые за двадцать лет работы мой труд оценили негативно".
С другой стороны, задача руководства значительно облегчается, если принцип командной работы внедряется в организациях тех стран, где люди ценят "коллективизм", например в Японии и Мексике, или в новых компаниях, где са­мой структурой предполагается использование команд. Так, работа нового завода компании Mercedez-Benz в Алабаме структурирована по командному признаку. Каждый из новых сотрудников знал, что он будет работать в команде. Способность работать в коллективе была одним из основных требований, предъявляемых при отборе персонала.
Ниже приведены рекомендации, характеризующие основные шаги, которые руководители должны предпринять, чтобы сделать из сотрудников, привыкших работать самостоятельно, хороших командных игроков.
Подбор персонала. Некоторые люди обладают навыками межличностного общения, достаточными, чтобы стать хорошими командными игроками. При подборе персонала, кроме оценки технической квалификации кандидата, вам следует также убедиться в том, что человек, чья квалификация в полной мере соответствует техническим требованиям к работе, сможет работать в команде.
Обучение. Большую часть людей, привыкших работать самостоятельно, все же можно обучить командной работе. Тренеры разработали целые комплексы упражнений, направленных на осознание человеком того, что командная работа приносит удовлетворение. При организации обучающих семинаров учитывается необходимость развития способности к самостоятельному решению задач, умения общаться, вести переговоры, улаживать конфликты, усваивать новое. Система вознаграждения. Система вознаграждения должна быть пересмотрена с тем, чтобы поощрялись командные действия. Повышение по службе, увеличение уровня зарплаты и другие формы вознаграждения должны отражать эффективность работы сотрудника как члена команды.
К сожалению, в организациях, переходящих на командную форму работы, всегда найдутся люди, которые будут противиться этому, игнорируя обучение навыкам командной работы. В этом случае у вас есть два варианта действий. Первый - перевести их в другое подразделение, где не используется принцип командной работы (если это возможно). Второй вариант предполагает, что сотрудники, которые противятся построению рабочего процесса по командному принципу, должны будут покинуть организацию.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Правда о том, как создать команду. Часть Четвёртая. Правда о том, как управлять конфликтами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта