Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Правда о том, как преодолевать трудности, связанные с переменами. Часть Четвёртая.

Истина 59
Оставшиеся на работе сотрудники так же тяжело переживают факт увольнений, как и уволенные

Весной и летом 2001 года невозможно было открыть газету, чтобы не наткнуться на уведомление об очередном массовом увольнении в компаниях. Сокращение штатов проводили Lucent Technologies, Sara Lee, Intel, Walt Disney, General Electric, J. C. Penney, 3M. Естественно, в случае массовых увольнений все внимание психологов и социологов концентрируется на тех людях, которые теряют работу. Они остро переживают случившееся, им свойственно состояние депрессии и тревоги. Компании, со своей стороны, должны разработать для увольняемых сотрудников программы по трудоустройству, обеспечить их участие в психологических тренингах, группах поддержки, предоставить выходное посо­бие. Все это так, сложно приуменьшить психологическую травму, нанесенную людям, потерявшим работу. Однако руководителям не следует забывать и о том потрясении, которое испытали вследствие массовых увольнений оставшиеся в компании люди. Появляется все больше подтверждений тому, что массовые сокращения служащих оказывают глубокое воздействие на избежавших увольнения сотрудников. Руководители, пренебрегающие этим фактом, вероятнее всего, вскоре будут вынуждены констатировать снижение производительности труда в своей организации.
Факты свидетельствуют о том, что и уволенные, и оставшиеся на работе сотрудники испытывают одинаковое по своей глубине чувство опустошенности, тревоги и разочарования. Впрочем, уволенные служащие стараются совладать с собой, преодолеть обиду и начинают поиски рабо­ты, чего нельзя сказать об оставшихся в компании. Со временем у них появляются симптомы особой "болезни" тех, кто пережил увольнения. Им свойственны чувство тревоги, обиды, постоянное депрессивное состояние, стрессы из-за увеличившейся нагрузки, боязнь перемен, потеря былой преданности компании, нежелание идти на риск, снижение мотивации, нежелание делать что-либо, выходящее за пределы непосредственных обязан- ностей, ощущение недостаточной информированности и потеря доверия к высшему руководству.
Что должен предпринять руководитель, заметивший симптомы этой "болезни"? Рекомендуем воспользоваться следующим четырехэтапным приемом.
Этап 1. Правильно спланируйте процесс увольнения. Хорошо разработанные программы сокращений не "излечат" болезни, но помогут тем, кто избежал увольнения, не погрузиться в еще более глубокую депрессию. Считается, что программа увольнения разработана хорошо, если: процесс увольнения был прозрачным и быстрым; достаточное количество информации получили и те, кого собирались уволить, и те, кто был оставлен на работе; те, кого собирались уволить, были заблаговременно уведомлены об этом; руководитель в своих высказываниях был честен и точен, обосновывал решения и, насколько возможно, вовлекал служащих в процесс их принятия.
Этап 2. Дайте людям время оправиться после пе­режитого. Даже после хорошо спланированных увольнений те, кто остался на работе, чувствуют себя опустошенными. Следует дать людям возможность совладать с переживаниями. Ведь их эмоции сродни тем, которые испытывает семья, потерявшая одного из своих членов. Выйти из этого состояния, не замкнувшись в себе, поможет работа в группах. Спустя сравнительно короткое время наиболее сплоченным группам удается ликвидировать последствия психологической травмы.
Этап 3. Помогите сотрудникам избавиться от чувства зависимости от организации и стать более са-мостоятельнъми. На этом этапе вам как руководителю следует помочь тем, кто остался на работе, восстановить чувство самоконтроля и самоуважения. На 1-м и 2-м этапах вы пытаетесь справиться с существующими симптомами "болезни", а на 3-м этапе вам нужно позаботиться о том, чтобы не допустить осложнений. Вы должны помочь своим сотрудникам преодолеть состояние организационной зависимости и стать более самостоятельными. Современные условия требуют от работника гибкости, умения справ­ляться с переменами и работать независимо. В формировании чувства преданности к своей организации заинтересован, прежде всего, сам сотрудник, если он рассчитывает на карьерный рост. Только от него зависит, сможет ли он действовать самостоятельно.
Этап 4. Преобразуйте организационные системы с целью преодолеть внутреннюю взаимозависимость. На заключительном этапе вы пытаетесь помочь своим сотрудникам сформировать стойкий иммунитет к этой болезни. Традиционно организации создают все предпосылки для установления внутренней взаимозависимости. Это система старшинства в принятии решений о продвижении и вознаграждении; предполагаемая преданность организации; длительный процесс социализации, направленный на формирование у сотрудника необходимых компании качеств; длительный процесс становления карьеры; система выплаты непереводных корпоративных пенсий. Организациям следовало бы отказаться от этой архаичной практики.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Правда о том, как преодолевать трудности, связанные с переменами. Часть Третья. Некоторые выводы об управлении поведением людей в организации





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта