Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Правда о мотивации сотрудников. Часть Двеннадцатая.

Истина 23
Для низкоквалифицированного персонала нужны особые стимулы

Одна из основных проблем для руководителей предприятий розничной торговли или экспресс-закусочных - стимулирование низкооплачиваемых сотрудников, у которых нет шансов на своей нынешней работе зарабатывать больше или продвинуться по службе. Обычно низкоквалифицированную работу выполняют люди, не получившие специального образования. Их зарплата лишь незначительно превышает минимальный уровень. Учитывая, что клиенты вряд ли благосклонно воспримут предложение повысить цену на гамбургер до 10 долларов, работодатели не могут себе позволить платить им больше, чем 6 или 7 долларов в час.
Обычно для стимулирования этой категории сотрудников вводят более гибкий распорядок дня, а на работу предпочитают брать подростков или пенсионеров, чьи финансовые требования ниже, чем у других. Но примеры подобной практики не слишком обнадеживают. Текучесть кадров в таких предприятиях, как McDonald's, обычно превышает 200%. Руководители компании Taco Bell также пытались заинтересовать обслуживающий персонал, но не добились значительных результатов. Они ввели поощрительные премии и дали возможность кассирам и поварам приобретать акции компании. Благодаря этому, сотрудники получили возмож­ность принимать участие в процессе отбора персонала и в составлении графика работы, увеличилась их ответственность за материальные ценности компании. Но спустя четыре года, при подведении итогов эксперимента, оказалось, что текучесть рабочей силы снизилась всего с 223% до 160%.
Каким же образом следует стимулировать низко­оплачиваемый персонал? Даже если повышать зарплату и вводить систему поощрений на предприятиях, все равно люди будут увольняться в поисках чего-то лучшего. Этого можно избежать, расширив сеть офисов по набору персонала, сделав эту работу привлекательнее, введя более гибкий график рабо­ты и поднимая зарплату. Вы могли бы также использовать нетрадиционные приемы. Например, Джуди Викс (Judy Wicks), владелица кафе в Филадельфии, пришла к выводу, что среди ее сотрудни- ков, которые собирались в группы по интересам и обсуждали свои увлечения, текучесть кадров значительно уменьшилась. Стремясь создать на работе приятную, семейную атмосферу, Джуди Викс раз в год устраивала вечеринку для сотрудников. Люди обсуждали свою личную жизнь, делились проблемами, рассказывали об увлечениях. Оказалось, что некоторые серьезно занимаются искусством, пишут стихи, участвуют в общественной работе. Подобное неформальное общение значительно сплотило коллектив.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Правда о мотивации сотрудников. Часть Одиннадцатая. Правда о мотивации сотрудников. Часть Триннадцатая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта