Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Правда о мотивации сотрудников. Часть Девятая.

Истина 20
Поощряйте сотрудников за то, что вы действительно цените

Консультант по вопросам управления, специа­лизирующийся на работе полицейских, рассказывал о том, что в одном городке он наблюдал следующую картину: полицейские, заступив на дежурство, садились в служебные машины, выезжали на автостраду, которая пересекала город, и в течение всего рабочего времени катались по ней взад-вперед. Понятно, что эти гонки не имели ничего общего с работой в полиции. Но подобному поведению нашлось очень простое объяснение. Консультант узнал, что об эффективности работы полицейских в этом городке судят по показаниям спидометра. Такое решение когда-то принял городской муниципальный совет, "вынудив" полицейских наматывать тысячи миль, чтобы получить вознаграждение.
Часто получается, что руководство поощряет сотрудников за поведение, которое не приемлет, и не удосуживается вознаградить деятельность, действительно требующую высокой оценки. Так, руководство заявляет о том, что будет создавать все условия для эффективной командной работы, а на самом деле приветствует лишь личные достижения. И не стоит при этом удивляться, что ваши подчиненные соперничают друг с другом, ревниво посматривая на лидера. Руководители разглагольствуют о необходимости повышения качества, воспринимая как должное низкопробную работу, зато наказывают тех, кто, стремясь обеспечить высокое качество, не выполнил производственного задания. Высшее руководство неоднократно заявляло о том, что менеджеры организации должны придерживаться этических норм, а затем назначало на высокую должность одного из руководителей, чье поведение далеко от высоких этических стандартов.
Руководители, которые жалуются на отсутствие у их подчиненных стимула работать лучше, должны пересмотреть свою систему вознаграждения, поощряя то, что они действительно ценят в своих сотрудниках. Для начала следует определить, какое поведение приветствуется в настоящее время. При этом выясняется, что часто организации поощря­ют своих сотрудников незаслуженно. Очевидно, что если дело обстоит подобным образом, систему вознаграждения следует пересмотреть, чтобы добиться желаемого поведения. Если вы хотите повысить качество, вознаграждайте качественную работу. Если вы хотите, чтобы поведение отвечало высоким этическим нормам, вознаграждайте сотрудников, которые придерживаются их.
Пересмотр системы вознаграждения вовсе не подразумевает ее всесторонней модификации. Даже незначительная корректировка может сыграть большую роль. Вспомните, какими приемами вы пользуетесь дома. Вполне можно применять их на работе. Например, вы покупаете одну плитку шоколада для двух своих детей. Как вы думаете, они будут ссориться из-за нее? Скорее всего, да. А вы когда-нибудь давали шоколадку одному из ребятишек, посоветовав разделить ее пополам и предложить брату или сестре взять свою половину? Все очень просто. Шоколадка будет справедливо и поровну разделена, а вы предотвратите ссору. Подобной же логикой руководствовался один директор департамента, которому предстояло распределить офисные помещения в новом здании. Двое из его сотрудников, которым никогда не удавалось ладить между собой, долго ругались и спорили, какой из 10 офисов, предназначенных для департамента, достанется лично им. Создавалось такое впечатление, что на офис, который облюбовал Дейв, не­пременно претендовал Чак. Устав от бесконечных препирательств, директор департамента поручил Дейву выбрать два офиса, а затем дать Чаку возможность остановиться на каком-либо из них. В конце концов, Дейв присмотрел два офиса, причем оба вполне его устраивали. Чаку дали возможность выбрать один из них для себя. А Дейву достался второй. Оба были вполне довольны.
И последний пример. Очень важно вознаграждать правильные поступки и поведение, которое вы приемлете. Я это хорошо осознал, когда проанализировал поведение одной своей богатой родственницы, которая всегда говорила своему ребенку: "Не беспокойся о деньгах, сынок. У тебя их будет очень много, когда я умру". Эта женщина прожила долгую жизнь, и никак не могла понять, почему сын с таким нетерпением ждет ее кончины. Вероятно, она смогла бы добиться от него совершенно иного поведения, если бы в своем завещании каким-то образом обусловила, что получение наследства зависит от ее долголетия. Сын искренне желал бы ей долгих лет жизни, если бы она распорядилась: "Я собираюсь выплачивать тебе ежегодно 50 тыс. долл. до конца своей жизни. Но когда я умру, все оставшиеся деньги должны пойти на благотворительность". Поступи она таким образом, ее сын делал бы все возможное, чтобы продлить ей век, а не укорачивал бы его.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Правда о мотивации сотрудников. Часть Восьмая. Правда о мотивации сотрудников. Часть Десятая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта