Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Правда о мотивации сотрудников. Часть Четвёртая.

Истина 15
Сказать сотрудникам "делайте все, что в ваших силах" -не значит добиться от них этого

Не так давно один мой друг, - он руководит группой разработчиков программного обеспечения в Сиэтле, - с восторгом описывал мне, какой отличный штат сотрудников он подобрал, и насколько сильно он уверен в своих людях. "Когда я принимаю людей на работу, - откровенничал он, - я им просто говорю: "Делайте все, что в ваших силах, и никто не вправе требовать от вас большего". Думаю, мой друг был несколько растерян и озадачен, когда я сказал ему, что это не лучший способ стимулировать своих сотрудников. Мне кажется, я имел все основания заявить, что он добьется большего, если будет ставить перед своими подчиненными и отдельными командами более конкретные и ответственные задания.
Можно привести множество доказательств в подтверждение того, что люди работают лучше, если добиваются решения поставленных перед ними конкретных задач. Я даже больше скажу в этом отношении. Если выполнять конкретную, четко сформулированную задачу, можно добиться хороших результатов. Если браться за какие-либо более сложные задачи, можно также добиться хороших результатов. И если сотрудник получил достойную оценку выполненной им работы, это также очень стимулирует.
Поручив сотруднику выполнять конкретные, четко очерченные задания, осуществление которых требует усилий, вы добьетесь большего, чем если заявите ему неопределенно: "Делай все, что в твоих силах". Уже от специфики полученного задания будет зависеть, каким внутренним стимулом должен руководствоваться человек, выполняя его. Процесс достижения цели диктует, что именно следует для этого сделать, и какие приложить усилия. Так, если группе программистов из Сиэтла, работающей под руководством моего друга, дать конкретное задание завершить проект и представить его результаты в последний рабочий день сле­дующего месяца, они будут руководствоваться четкой и ясной целью, которую следует выполнить в поставленные сроки. С полным правом мы можем заявить, что сотрудники, которые руководствуются конкретной целью, работают лучше и достигают лучших результатов, чем их коллеги, которым сказали: "Делайте все, что в ваших силах". Если способность, умение и готовность выполнять задание воспринимать как постоянные факторы, мы также можем со всей уверенностью утверждать, что чем сложнее задание, тем лучше и с тем большей отдачей человек работает. Если сотрудник получает сложное задание, он старается сделать все от него зависящее, и настойчиво работает над его выполнением. Логичнее все же будет предположить, что более легкие задания выполнить легче. Но если человек получает сложное, ответственное задание, он, скорее всего, приложит максимум усилий, чтобы его выполнить. Задача руководителей при этом - помочь своим подчиненным понять, что даже самые сложные задачи выполнимы.
Известно, что люди работают лучше, если получают отзывы о выполненной работе, т.е. если им известна реакция руководства на результаты их деятельности. Это позволяет отчетливее увидеть, что они сделали, и что еще предстоит сделать. Иными словами, получая обратную реакцию, вы регулируете, направляете собственное поведение. Но не все виды подобной обратной реакции - как мы говорим, "обратной связи" - эффективны. Доказано, что самооценка (способность человека контролировать, проверять и оценивать результаты собственного труда) более действенна, чем реакция со стороны руководителя или коллег.
Прежде чем перейти к следующей теме, позвольте заметить, что верность наших слов о значении и важности умения ставить конкретные цели и достигать их зависит от особенностей национальной культуры. Четкая формулировка целей хорошо воспринимается в таких странах, как США и Канада, поскольку это согласуется с национальной культурой народов Северной Америки. Постановка целей требует от исполнителей относительной независимости, а от работодателей - уверенности, что задание будет выполнено наилучшим образом. Но эти требования не обязательно применимы в каждой стране. Так, не рассчитывайте, что постановка конкретных целей приведет к блестящим результатам в таких странах, как например Португалия и Чили.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Правда о мотивации сотрудников. Часть Третья. Правда о мотивации сотрудников. Часть Пятая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта