Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.15. Практическое применение

Теория - это замечательно, но практика все же лучше. Ниже описаны два случая, которые показывают, как оценка и мониторинг происходят в реальной жизни. Какие уроки вы можете извлечь для своей организации после ознакомления с ними?
Случай 1. Эффективность мирового класса
За несколько лет до того, как Боб основал собственную компанию, Nelson Motivation Inc., он взял на себя руководство отделом персонализации продукции в корпорации своего бывшего работодателя. На тот момент положение дел в отделе было плачевным: управление проектами было в лучшем случае бессистемным, не было четкой организационной системы, клиентам приходилось неделями и даже месяцами ждать, пока продукция, наконец, будет персонализирована, а персонализованные изделия нередко оказывались бракованными. Ни у кого не возникало сомнений в необходимости преобразований, и перед Бобом стояла задача разобраться во всей этой не­разберихе.
После изучения операций отдела и получения информации от внутренних и внешних клиентов, Боб разработал список задач, которые необходимо было выполнить, чтобы повысить эффективность организации до мирового уровня. План Боба сводился к полному переосмыслению системы оценки и мониторинга эффективности персонала, существовавшей в отделе.
• Этап 1. Совместная постановка целей с подчиненными. Первыми двумя этапами, предпринятыми Бобом после разработки списка дел, были беседы с подчиненными, а также внешними и внутренними клиентами. К тому моменту, когда он выяснил взгляды каждого человека, у него в руках было семь рукописных страниц негативных комментариев относительно работы отдела, рабочих процессов, готовой продукции и т.п. В первый же рабочий день Боб стал свидетелем типичной проблемы отдела. Один из торговых служащих позвонил в главный офис компании и сказал, что в проект, завершенный за день до этого, нужно было внести срочные изменения. Однако электронная версия этого продукта уже была утеряна! Боб понял, что мешало сотрудникам работать, и обсудил с ними необходимые преобразования. Совместными усилиями они выработали цели и план действий, т.е. подготовили основу для следующего этапа на пути к эффектив­ности мирового класса.
• Этап 2. Изменение системы мониторинга эффективности. После того как Боб пересмотрел существующие в отделе системы мониторинга эффективности, то быстро заметил, что показатели были исключительно негативными: невыполненные в срок проекты, допущенные ошибки, невыполненные заказы и т.д. Позитивные показатели, с другой стороны, в отделе не отслеживались. Поэтому Боб внедрил новую систему мониторинга эффективности, в основе которой лежал один-единственный - позитивный - количество проектов, находящихся в данный момент на стадии реализации. Это все изменило. Когда Боб только приступил к исполнению своих обязанностей, в отделе одновременно осуществлялось всего лишь несколько проектов, а к концу второго года работы их количество перевалило за 2700. 
• Этап 3. Пересмотр плана. Когда эффективность отдела повысилась, Боб внедрил и другие усовершенствования: круглосуточные проектные квоты, индексирование проектов, хранение программного обеспечения, модернизация систем лицензионных отчислений и страхования и многое другое. Вскоре топ-менеджеры заметили, что происходит в отделе Боба, и увиденная картина им понравилась. Отдел Боба реализовывал 80 % проектов спустя две недели после их получения, а персонализация превратилась из досадного обязательства в источник конкурентного преимущества.

СПРОСИМ БОБА И ПИТЕРА
Вопрос. Как вы ведете себя со сложными сотрудниками?
Ответ. Сложные сотрудники могут стать серьезной проблемой для любого менеджера независимо от его опыта. Менеджеры тратят приблизительно 80% времени, отведенного на управление персоналом, на решение проблем 20% самых сложных сотрудников. К сожалению, вы почти не сумеете изменить личность своего подчиненного. Ему понадобились годы, если не десятилетия, чтобы сформировать индивидуальные особенности характера и поведения. Простой ответ заключается в том, что нельзя изменить его за один день. Мы посоветовали бы вам уделять внимание не субъективным личностным особенностям вашего подчиненного, а объективным результатам его работы. Конечно же, мы все хотим работать с приятными людьми, но в конечном итоге самое главное - это эффективность. Если сложный сотрудник в прошлом году принес компании доход в размере 1 млрд. долл., смеем предположить, что вы не будете обращать особого внимания на странности его поведения. Таким образом, вместо того чтобы пытаться исправить характер трудного подчиненного, имеет смысл наблюдать за результатами его работы. Если он показывает неудовлетворительную эффективность, выработайте совместными усилиями план по ее повышению. Если же это не помогло, у вас есть объективное основание перевести его в другое место или уволить.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.14. Немедленная обратная связь 3.16. Как помочь подчиненным добиваться 100 %-ных результатов





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта