Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.10. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Вторая.

Финансовый синергизм в SMI будет достигнут за счет инвестирования потоков наличности от прибыльных производств в развитие новых видов деятельности. Показатель деятельности корпорации, рост объема продаж в расчете на один магазин, делает ударение на том, что существующие магазины должны обеспечивать умеренный рост объемов продаж, в то время как новые магазины демонстрируют целевые темпы роста. Корпоративные показатели также измеряют объемы полученных и инвестированных потоков наличности.
Клиентский синергизм будет достигнут за счет совместного использования имеющейся клиентской базы существующими и новыми производственными единицами. Показатель взаимодействия корпорации с клиентами, доходы от общих клиентов, позволяет прямо оценивать достижение этой цели, а годовой рост доходов в расчете на одного покупателя подчеркивает важность перекрестных продаж продуктов разных продуктовых линий.
SMI рассчитывала на три источника синергизма внутренних процессов :
1) использование доминантной категории продуктов для привлечения покупателей в магазин (измеряется показателем рыночная доля); 2) совместное использование существующей недвижимости в пригородах с помощью создания групп магазинов и брендов SMI (измеряется показателями объем продаж на единицу торговой площади и многомагазинный трафик); 3) экономия за счет масштабов поставок (измеряется показателями возвраты и выполнение заказов).
Наконец, синергизм составляющей обучения и роста предполагалось до­стигнуть за счет ротации квалифицированных профессионалов на ключевые позиции в новых компаниях (ротация ключевых профессионалов); совместного использования компьютерных систем (общие системы) и знаний (совместное использование наилучших методов) и, в заключение, приведения организации в полное стратегическое соответствие (индекс стратегического соответствия).
Сбалансированная система показателей предприятия содержит важнейшие элементы общей стратегии (контрольная точка процесса создания стратегического соответствия №1). Она предоставила руководству SMI возможность довести эту общую стратегию до уровня бизнес-единиц и сервисных служб, которые должны были отразить стратегию корпорации в своих стратегических планах.
На рис. 1.6 показано, как бизнес-единицы приводят свои сбалансированные системы показателей в соответствие со стратегическими приоритетами организации (контрольная точка процесса создания стратегического соответствия №4). Существует различие между зрелыми и растущими бизнес-единицами.
Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.
С точки зрения финансовой составляющей, зрелые подразделения должны генерировать положительные потоки наличности (превышение наличных поступлений над платежами), обеспечивая доходы, объем продаж из одного магазина и улучшая производительность, оборачиваемость запасов и рост расходов. Клиентская составляющая стратегии корпорации предполагает использование общей клиентской базы различными бизнес-единицами. Все подразделения ориентируются на общие целевые показатели - общие клиенты и объем продаж на одного покупателя. Зрелые бизнес-единицы будут фокусировать свои усилия на лояльности клиентов, в то время как новые подразделения сосредоточат внимание на удовлетворенности клиентов - предварительном условии их лояльности.
С позиций внутренних бизнес-процессов все операционные подразделения отслеживают признание своего бренда на рынке. Они также контролируют объем продаж и долю на рынке по целевым категориям. Растущие подразделения направляют основные усилия на привлечение новых клиентов, оперируя показателем новые карточные счета. Все бизнес-единицы отслеживают одинаковые показатели относительно поставок - возвраты и выполнение заказов.
Цели и показатели составляющей обучения и роста, общие для всех бизнес-единиц, отражают совместное использование людских ресурсов, стратегическую готовность кадров, технологию, стратегическую готовность систем, знания, совместное использование наилучших методов. Индекс стратегического соответствия измеряет степень формальной согласованности стратегических целей корпорации и бизнес-единиц. Например, 87% индикаторов ССП корпорации непосредственно входят в ССП подразделений. Два показателя измеряются только на уровне корпорации: 1) уровень инвестирования, измеряющий величину инвестиций в растущие подразделения; 2) ротация ключевых профессионалов, измеряющий интенсивность передвижения квалифицированных профессионалов на ключевые позиции в новых компаниях. Показатель стратегической готовности кадров на уровне бизнес-единиц отражает успешность такой мобильности профессионалов. Сбалансированные системы показателей бизнес-единиц включают приблизительно 80% одинаковых индикаторов. Это отражает как общие характеристики бизнес-единиц, так и значительный объем использования общих ресурсов различными бизнес-единицами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.9. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. 1.11. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта