Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.11. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Третья.

Вспомогательные сервисные службы корпорации помогают бизнес-единицам соблюдать корпоративные приоритеты (контрольная точка процесса создания стратегического соответствия №3). Например, названная выше цель ротации ключевых профессионалов предполагает разработку и выполнение службой персонала корпорации программы по привлечению, развитию, сохранению и использованию ключевых работников для всех организационных подразделений.
Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.
На рис. 1.7 описывается сбалансированная система показателей отдела закупок (контрольная точка процесса создания стратегического соответствия №8), которая управляет взаимоотношениями с поставщиками обуви, одежды и снаряжения, продающихся в магазинах SMI. Все товары разработаны в соответствии со спецификациями SMI. Хорошие поставщики предлагают товары, обладающие такими характеристиками: высокое качество, инновационный стиль, надежные поставки, быстрая разработка новых продуктов и безупречное выполнение заказов. Отбор надежных, проверенных поставщиков и управление ими имеет решающее значение для всей операционной части стратегии SMI. Очень важно, чтобы постоянно изменяющиеся потребности бизнес-единиц были своевременно отражены в контрактах с надежными поставщиками.
Отдел закупок служит посредником в создании стратегического соответствия между потребностями бизнес-единиц и интересами поставщиков. За каждым операционным подразделением закреплен менеджер отдела закупок по взаимосвязям с поставщиками. Роль этого менеджера состоит в том, чтобы обеспечить потребность бизнес-единицы в ресурсах. Ежегодно в рамках процесса планирования и составления бюджета отдел закупок заключает соглашение об обслуживании с каждой бизнес-единицей (контрольная точка процесса создания стратегического соответствия №5). Обсуждение сервисного соглашения начинается с проверки долгосрочного плана, стратегической карты и ССП бизнес-единицы. Исходя из этого плана, менеджер по взаимосвязям с поставщиками и руководитель бизнес-единицы обсуждают и согласуют цели и показатели их достижения в разрезе восьми параметров закупаемых товаров (например, качества, поставок и цены), как показано на рис. 1.7. Эти цели и показатели ложатся в основу сервисного соглашения на следующий год. Ежеквартально каждая бизнес-единица представляет письменные отзывы покупателей, оценивая деятельность отдела закупок по каждому из восьми параметров сервисного соглашения. Эти отзывы определяют клиентскую оценку в сбалансированной системе показателей отдела закупок и включаются в повестку дня квартального совещания между менеджером по взаимосвязям с поставщиками и начальником бизнес-единицы по поводу текущей деятельности. Отдел закупок использует аналогичный подход для того, чтобы установить взаимосвязи между многочисленными поставщиками и бизнес-единицами SMI на основе сбалансированных систем показателей и сервисных соглашений (контрольная точка процесса создания стратегического соответствия №7).
Чтобы обеспечить постоянное управление процессом создания стратегического соответствия организации, менеджмент SMI сделал "каскадирование" и интеграцию неотъемлемой частью своей текущей деятельности. Как показано на рис. 1.8, ежегодный процесс стратегического планирования начинается в марте с уточнения прогноза развития SMI на ближайшие три года и вопросов стратегии. В июне руководство корпорации встречается, чтобы сформировать на основе своих стратегических намерений уточненное предложение стоимости на уровне корпорации, стратегическую карту и ССП. В июле бизнес-единицы корректируют свои стратегии и "каскадируют" сбалансированную систему показателей корпорации на уровень стратегических карт и ССП бизнес-единиц. После этого в процесс "каскадирования" вовлекаются вспомогательные сервисные службы, которые также корректируют свои стратегии. В сентябре совет директоров рассматривает стратегии корпорации, бизнес-единиц и сервисных служб, вместе со сбалансированными системами показателей. Одновременно SMI корректирует сервисные соглашения и ССП со своими внешними партнерами, ключевыми поставщиками.
Бюджетный процесс начинается в сентябре и продолжается до конца года. На протяжении этого времени отдел финансов и отдел стратегического менеджмента рассматривают, отбирают и оценивают стратегические инициативы. Сервисные подразделения заключают сервисные соглашения с бизнес-единицами. Окончательное утверждение и представление бюджета на заседании совета директоров происходит в декабре.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.10. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Вторая. 1.12. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта