Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.12. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Четвёртая.

Наконец, каждый работник организации разрабатывает индивидуальную ССП. Стратегические и операционные цели этих индивидуальных стратегий на следующий год согласовываются в декабре. Они координируются со стратегиями бизнес-единиц или сервисных служб, в которых работают специалисты, что обеспечивает полное стратегическое соответствие сверху вниз.
На рис. 1.9 обобщается процесс создания синергизма Sport-Man с помощью карты стратегического соответствия для описания восьми контрольных точек этого процесса. SMI достигла четкого стратегического соответствия по семи из восьми пунктов. Недостает лишь четкого, определенного механизма создания синергизма с клиентами (контрольная точка №6). Это довольно характерно для предприятий розничной торговли, имеющих широкую сеть активных или потенциальных клиентов, когда мониторинг интерфейса с клиентами осуществляется с помощью статистических показателей удовлетворения пользователей или фокус-групп. В других секторах, где предприятия взаимодействуют с предприятиями (например, в химической, электронной промышленности или машиностроении) и имеют относительно мало клиентов, для достижения синергизма с клиентами используются более формальные механизмы, такие как соглашения об уровне услуг.
SMI четко определила свою корпоративную роль и использует сбалан­сированные системы показателей и сервисные соглашения для приведения в стратегическое соответствие корпоративной стратегии со стратегиями бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб.
Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.
ССП корпорации, операционных и сервисных подразделений обсуждаются и утверждаются на заседании совета директоров. На протяжении следующего года руководство корпорации контролирует выполнение стратегических решений, корректируя показатели ежеквартально. SMI согласовывает индивидуальные планы сотрудников со стратегиями соответствующих бизнес-единиц или вспомогательных сервисных служб. Таким образом, SMI создала тесную сеть стратегического согласования, которая фокусирует энергию всей организации и ее стратегических партнеров на создании мощной интегрированной стратегии.
Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.
Заключение
Корпорации должны непрерывно стремиться создать целое, превосходящее сумму его частей. Стратегическое единство имеет критическое значение, если предприятие должно достичь синергизма между своими многочисленными операционными и сервисными подразделениями. Новая система оценки эффективности и менеджмента организации, основанная на стратегических картах и ССП, помогает корпорациям оценивать и получать выгоды стратегического соответствия.
Прежде чем перейти к процессу создания стратегической карты предприятия и ССП, описывающей предложение ценности на уровне корпорации, рассмотрим наш подход в историческом ракурсе. В главе 2 говорится о том, как организации на протяжении более чем ста лет стремились найти идеальную структуру, чтобы обеспечить выполнение своих стратегических замыслов. Мы считаем, что поиски совершенной структуры останутся безуспешными до тех пор, пока компании не начнут использовать третью силу - свои системы оценки эффективности и менеджмента - чтобы привести в стратегическое соответствие структуру организации и ее стратегию.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.11. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Третья. 2.1. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта