Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.9. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.

Многие моменты процесса достижения стратегического соответствия организации можно проиллюстрировать на примере компании Sport-Man, Inc. (SMI). Компания была основана в 1925 году и занималась производством и продажей мужской рабочей обуви. На раннем этапе компания пользовалась успехом благодаря классическим непромокаемым шнурованным ботинкам, которые стали стандартом для строителей, фермеров и рабочих других специальностей, вынужденных работать на открытом воздухе. SMI создала успешную национальную сеть сбыта, установив каналы с большими универмагами и специализированными обувными магазинами. На протяжении Второй мировой войны SMI выполняла большой заказ Армии США. Свыше двух миллионов американских солдат были обуты в военные ботинки этой фирмы. В период послевоенного расцвета экономики SMI также пользовалась успехом. Опираясь на бренд фирмы, компания открыла линию туристических ботинок, что обеспечило ей возможности для роста в период "затишья" на рынке. В 1960-х годах SMI ввела линию повседневной мужской обуви, продаваемой через розничные магазины компании. В 1970-х годах компания продемонстрировала пример диверсификации в мужской одежде, нового направления в бизнесе, сфокусированного на верхней одежде для работы или отдыха. Этот стиль одежды стали называть "охотничьим". Используя тенденцию роста пригородных поселков, SMI вскоре имела свыше ста розничных магазинов, преимущественно на Северо-Востоке. На протяжении 1980-х годов она стала лидером продукта в национальном масштабе, имея филиалы в свыше 400 населенных пунктов.
В середине 1990-х рост замедлился. Sport-Man был известнейшим брендом, но рынок верхней мужской одежды и обуви для улицы стал перенасыщенным. Тщательный поиск стратегических решений привел к выводу, что бренд может быть расширен на другие линии одежды. Более того, сеть розничных магазинов SMI, находящихся во многих пригородах, обеспечила перспективные каналы сбыта новых продуктовых линий. Новые розничные магазины могли располагаться по соседству с существующими магазинами Sport-Man, чтобы обеспечить возможность перекрестных продаж существующим покупателям. Наконец, опыт SMI, развитый за более чем 40 лет после Второй мировой войны, использовать производственные мощности фабрик, находящихся в Европе и Азии, мог способствовать как быстрому росту его новых продуктовых линий, так и значительной экономии затрат.
Итак, компания приступила к выполнению своей программы диверсификации, рассчитанной на 30 лет, за счет расширения предложения товаров под брендом Sport-Man. Назовем узловые моменты этой программы.
• Добавить две новые продуктовые линии в дополнение к существующим линиям мужской верхней одежды и обуви для улицы - новую линию мужской повседневной одежды и новую линию спортивных товаров (одежды, обуви и снаряжения).
• Достичь синергизма распределения за счет использования помещений в 400 пригородных поселках, где ныне расположены магазины SMI.
• Использовать общие списки покупателей и кредитные карточки при продаже новых продуктов.
• Использовать общие возможности закупок продуктов.
• Использовать ключевые навыки менеджмента по отношению к новым продуктовым линиям.
В финансовом аспекте SMI имела две цели - сохранить рыночную позицию по своим ключевым товарам (мужской верхней одежде и обуви для улицы) и в течение пяти ближайших лет завоевать такую же долю рынка для растущих новых продуктов. Компания намеревалась инвестировать в развитие нового бизнеса прибыль от продаж признанных на рынке продуктов.
Руководители SMI осознавали, что их стратегия требовала срочного приведения организации в стратегическое соответствие и слаженной работы традиционных и новых продуктовых линий. Они хотели, чтобы покупатели рассматривали каждый бренд как самостоятельный бизнес, но при этом существовала тесная кооперация между бизнес-единицами, включая перераспределение потоков наличности, использование общих списков покупателей, кредитных карточек, помещений и оборудования, торгового персонала, технологии, ключевых исполнителей и знаний. За исключением недвижимого имущества, существующие бизнес-единицы до этого имели возможность действовать самостоятельно, поэтому командная работа, требуемая новой стратегией, представляла собой серьезное изменение. Руководство SMIрешило внедрить сбалансированную систему показателей для создания необходимого стратегического соответствия в четыре этапа.
• Четко определить стратегию корпорации для каждой бизнес-единицы, в частности определить, как бизнес-единицы должны действовать совместно, чтобы создать синергизм.
• Привести стратегии бизнес-единиц в соответствие со стратегией организации.
• Привести стратегии вспомогательных служб в соответствие со стратегиями бизнес-единиц.
• Создать процесс управления, чтобы убедиться, что стратегическое со­гласование непрерывно осуществляется.
На рис. 1.5 отражается первый этап этого процесса - создание сбалан­сированной системы показателей предприятия, описывающей, как достигнуть синергизма.
Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.8. Управление процессом создания стратегического соответствия 1.10. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта