Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.3. Потенциальные факторы неудачи и предупреждающие действия

Большинство из нас знакомо с законом Мэрфи: "Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается". Отсюда следствие: самая вероятная причина проблем любой программы - это фактор, который был проигнорирован; важная вещь, о которой забыли.
Избежать неприятных сюрпризов вполне возможно. Для этого лишь нужно тщательно проверить как можно больше "контекстуальных" факторов вашей организации, способных подорвать наилучшие намерения. После этого вам останется только составить план предупреждающих или корректирующих действий.
Потенциальные факторы неудачи и предупреждающие действия
Потенциальные факторы неудачи поощрения и предлагаемые превентивные действия для данного примера перечислены в таблице выше.
Как вы видите, для каждого фактора существует оценка вероятности. Предупреждающие действия выполняются для всех факторов с вероятностью от 20% и выше. Факторы с вероятностью меньше 20% считаются не такими значительными, чтобы проводить профилактику.
Один из наилучших способов смягчить последствия неудачи - особенно для инициатив с высоким уровнем риска - реализовать пилотный проект. Как мы говорили в предыдущих главах, пилотный проект - это инновация в малом масштабе, помогающая выявить проблемные стороны программы до полного ее воплощения.
Пилотные проекты особенно полезны для больших, амбициозных программ - и обычно не нужны для маленьких. Также в ходе принятия решений следует учитывать, что пилотные проекты могут увеличить общую стоимость и срок реализации программы. Конечно, эти затраты обычно окупаются за счет значительного увеличения вероятности успеха. Правда, иногда программа - несмотря на все благие намерения ее разработчиков и исполнителей - не дает желаемых результатов. Хотя нам даже не хочется думать об этом, всегда есть вероятность, что программу придется свернуть досрочно. В главе 15 мы обсудим важность планирования прекращения и повторного запуска программы.
ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАГРАД И ПООЩРЕНИЙ
Измерение - это настолько важная, хотя и часто недооцениваемая, составляющая планирования, что она заслуживает особого рассмотрения. Давайте вернемся к примеру с сетью универмагов и обсудим, как они разрабатывали свою стратегию измерений.
Чем больше внимания обращается на программы поощрения, тем выше потребность в измерении их эффективности. Слишком часто мы думаем, что измерение нужно проводить после завершения работы. Но на самом деле соответствующее измерение на разных этапах - это одна из предпосылок получения выгоды от наград и поощрений. 
ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ИЗМЕРЕНИЙ
В 1959 году Дональд Киркпатрик предложил четы­рехуровневую модель измерения результатов обучения, и с тех пор она является "золотым стандартом" отрасли. Применяя эту модель к наградам и поощрениями, вы (как и мы) получите эффективный способ определения ценности поощрительных программ.
■ УРОВЕНЬ 1. Реакция. На этом уровне измерения описывается реакция на награды или поощрительные программы и действия или удовлетворенность ними персонала. Первый уровень включает целый ряд важных вопросов, на которые необходимо найти ответы. Сколько работников отреагировало на ваши усилия по поощрению? Проявили ли они интерес к программам поощрения вашей компании? Считают ли они поощрение важным? Легко ли пользоваться атрибутами и инструментами поощрения? Какая часть поощрительной программы больше всего нравится сотрудникам? Вносили ли они предложения по улучшению поощрений? Помните, что опросы или простые беседы с людьми могут помочь вам определить влияние поощрения на их отношение и восприятие.
■ УРОВЕНЬ 2. Обучение. Этот уровень касается умений, связанных с поощрением, и усвоением новых навыков в ходе реализации поощрительных программ. Мы уже говорили в этой книге, что умение награждать вовсе не обязательно является врожденным. Это набор навыков и подходов, которые необходимо взять на вооружение. На втором уровне ответа нужно ответить на следующие вопросы. Насколько уверенно себя чувствуют отдельные работники и команды, награждая других? Сколько тренингов по поощрению проводится в вашей ор­ганизации? Чему вы научились во время программы поощрения? Лучше всего для оценки навыков, знаний и полученных уроков подходят тесты, наблюдения и опросы по завершению программы.
■ УРОВЕНЬ 3. Применение. Этот уровень имеет отношение к фактическому использованию наград и поощрений в организации, его частоте и успешности. На третьем уровне целесообразно ответить на следующие вопросы. Как часто работники поощряют друг друга? Сколько работников получают письменные благодарности от менеджеров, коллег или клиентов? Наиболее точные ответы на эти вопросы можно получить, используя документальные записи о наградах и поощрению.
■ УРОВЕНЬ 4. Результаты. На этом уровне оценивается влияние наград и поощрений на бизнес. Учитывая его особую важность, мы более подробно обсудим измерения на четвертом уровне.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.2. График выполнения 10.4. Фокусировка на результатах





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта