Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.23. Постоянная обратная связь

В свете того, что сегодняшняя рабочая сила отличается динамизмом и стремительным развитием, компании понимают, что служащие хотят работать в атмосфере постоянного диалога между работодателем и подчиненным, получать вознаграждение за хорошую работу и постоянную обратную связь, чтобы в случае необходимости внести в свое поведение коррективы. Билл Хьюлетт, соучредитель Hewlett-Packard, однажды сказал: "Мужчины и женщины хотят выполнять качественную, креативную работу и при условии, что им будет предоставлена такая возможность, они будут это делать" (цитируется по книге Robert Levering, Milton Moskowitz, Michael Katz, The 100 Best Companied to Work for in America (New York: Signet, 1984)).
Служащие хотят знать, какова их эффективность, и соответствующая информация им необходима чаще, чем один раз в год. "Постоянная поддержка со стороны менеджеров, инспекторов и коллег часто недооценивается, - отмечает Джим Моултрап, консультант из Management Perspectives Group. - Между тем это основной, повторяю, основной мотивирующий фактор". В конечном счете, мотивированный персонал, готовый в случае необходимости проявить инициативу, - это источник сильного конкурентного преимущества для любой компании (цитируется по статье Aaron Shugarman, "Success Through People: A New Era in the Way America Does Business", Incentive, May 1998, p. 20-24, 156-157). Люди хотят узнавать что-то новое, ощущать свою причастность к общему делу - и осознавать, что они выполняют важную работу. Лишь немногих людей мотивируют исклю­чительно деньги. И действительно, в настоящее время программа оценки эффективности, которая мотивирует персонал, может предоставить компании огромное конкурентное преимущество.
Существуют и другие, менее осязаемые, но не менее значимые преимущества постоянной оценки эффективности. Менеджеры все чаще должны выступать наставниками, чтобы поощрять желательное поведение. Эффективные оценки результатов работы укрепляют отношения между менеджером и подчиненным, основанные на взаимном доверии и уважении. Один сотрудник верно подметил: "Когда руководство не на словах, а на деле показывает, что вы - ценный сотрудник и компания благодарна за ваш вклад в общее дело независимо от того, на каком уровне вы работаете, это очень мотивирует". Не нужно больше рассматривать оценки эффективности как неизбежное зло; лучше считать их инструментом, который способен стимулировать ваш карьерный рост.
Поощрение и признание также играют важную роль в деле мотивации пер­сонала. Разумеется, деньги важны, однако гораздо более сильным мотивирующим фактором представляется продуманное личное признание и благодарность за хорошо выполненную работу. В ходе недавнего исследования доктор Джеральд Х. Грэхем, профессор менеджмента в Государственном университете Уичиты, опросил около 1500 сотрудников различных компаний и пришел к выводу, что самый сильный мотивирующий фактор - немедленное личное признание, высказанное менеджером. "Менеджеры обнаружили, что простая просьба принять участие в работе, обращенная к подчиненному, сама по себе мотивирует", - утверждает Грэхем (цитируется по статье Gerald H. Graham, Jeanne Unruh, "The Motivational Impact of Nonfinancial Employee Appreciation Practices on Medical Technologies", Health Care Supervisor, 1990, p. 9-17). В своем исследовании Грэхем также назвал пять самых эффективных мотивационных техник:
1. Менеджер лично поздравляет подчиненного с великолепно выполненной работой.
2. Менеджер пишет личные записки, в которых выражает благодарность за высокую эффективность.
3. Организация использует высокую эффективность как основание для продвижения по службе.
4. Менеджер публично высказывает признательность сотрудникам за высокую эффективность.
5. Менеджер проводит собрания, на которых отмечает достигнутые успехи и укрепляет боевой дух команды.
Недавнее исследование, проведенное Minnesota Department Resources (цитируется по книге Roger L. Hale, Rita F. Maehling, Recognition Redefined: BuildingSelf-Esteem at Work (Minneapolis, MN: The Tennant Company, 1992)), подтверждает выводы Грэхема относительно того, что формальное признание значительно повышает удовлетворенность служащего своей работой. Большинство респондентов сказали, что они высоко ценят ежедневные выражения признательности со стороны начальства, коллег и членов команды. Исследование Minnesota Department Resources также показало следующее.
• 68 % респондентам важно верить в то, что их работу ценят другие люди.
• 63 % согласились, что большинство людей хотят получать больше признательности за свою работу.
• 67 % согласились, что большинству людей необходима признательность за выполненную ими работу.

СПРОСИМ БОБА И ПИТЕРА
Вопрос. Какой самый проверенный способ оценки эффективности и соот­ветствующей оплаты труда?
Ответ. Оценка эффективности - это очень щекотливый вопрос кадровой политики в любой компании. Если и существует что-то, что может расстроить сотрудника, так это ощущение того, что его труд по сравнению с другими сотрудниками оплачивается несправедливо. Во многих организациях прослеживается тенденция к использованию рыночной системы, когда размер заработной платы определяется относительной ценностью профессии на рынке. В силу этого сотрудники должны придерживаться конкретных целей по эффективности, на которые они согласились во время приема на работу или последней оценки эффективности.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.22. Оценка эффективности: распространенные ловушки 3.24. Обратная связь, обратная связь и еще раз обратная связь





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта