Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

8.2. Постарайтесь избежать классических ошибок

Так называемый "здравый смысл" далеко не всегда приходит многим из нас на помощь. Многие из нас зачастую совершают ошибки, хотя здравый смысл предупреждает нас о возможных негативных последствиях этих ошибок. Ниже перечислены самые типичные из таких ошибок.
Оценки, которые мы выносим мимоходом
Может быть, на нас давит авторитет людей, облеченных властными полномочиями, возможно, мы просто утрачиваем осторожность в оценках, обычно присущую нам, но, когда кто-нибудь из высших руководителей фирмы или клиент, "поймав" вас в лифте, холле или в "курилке", просит дать ту или иную интересующую его оценку, вы, не моргнув глазом, даете оптимистический ответ - хотя уже через минуту наверняка сожалеете об этом. Проблема еще больше усложняется, если этот руководитель или клиент задают вам подобные вопросы, направляясь на совещание, в ходе которого предполагается обсуждать именно эти вопросы, причем ваша "оценка" может играть в этом обсуждении далеко не последнюю роль. В таких случаях возникает совершенно очевидная проблема: за время, пока вы поднимаетесь в лифте с четвертого на десятый этаж, невозможно учесть все детали, которые требуются для получения точной оценки. Вопрос, однако, заключается в том, как избежать подобных оптимистических, но явно поспешных высказываний. Вот несколько советов.
• Примите глубокомысленный, озабоченный вид и ответьте руководителю примерно в таком духе: "Это зависит от очень многих факторов..." Затем, перечислив некоторые из этих факторов, добавьте: "Мне не хотелось бы подвести вас, давая поспешный и непродуманный ответ на столь серьезный вопрос".
• Предложите руководителю изложить свой вопрос в письменном виде. В то же время составьте перечень вопросов, на которые необходимо получить ответы, прежде чем вы сумеете дать собственную, точную оценку того, что интересует руководителя. Если же этот руководитель затрудняется дать конкретный ответ на вопрос о том, что именно его интересует, - а вы, со своей стороны, представите несколько вопросов, на которые этот руководитель не может ответить, - это поможет ему понять, что наличие слишком большого количества неизвестных не позволяет вам дать достаточно обоснованную оценку того, что интересует этого руководителя.
• Если же подобное маневрирование потерпит неудачу и руководитель или клиент по-прежнему будут донимать вас вопросами, значит, настал момент дать ответ что называется "с потолка". Существуют три способа дать подобный ответ. Во-первых, можно попытаться дать "наиболее точный из приблизительных ответов", постаравшись заранее исключить все, что могло бы сделать этот ответ неточным. Подобный ответ можно давать лишь тем руководителям или клиентам, которые, как вам кажется, не попытаются в будущем использовать этот ответ против вас. Во-вторых, можно попытаться дать наиболее точный из ответов, которые приходят вам в голову, и уточнить его. Затем еще раз уточнить его. Разумеется, подобный способ вынесения оценок нельзя признать рациональным, но о каких рациональных способах вынесения оценок может идти речь, если такую оценку вам приходится давать в лифте? В-третьих, можно пообещать дать оценку лишь после проведения более детального анализа и предварительного планирования.
Вынесение оценки без исчерпывающих спецификаций
Ошибку такого рода мог бы допустить подрядчик, если бы его попросили оценить строительный проект без чертежа будущего здания. Вообще говоря, конструкторы и подрядчики редко допускают подобные ошибки больше одного раза в своей жизни. С другой стороны, разработчики программного обеспечения и руководители проектов, касающихся информационных систем, допускают подобные ошибки регулярно. У кого-то возникает интересная идея, для ее практического осуществления выделяется определенный бюджет и устанавливается крайний срок ее реализации. Все - можно приступать к работе! Люди не осознают или их просто не смущает то обстоятельство, что конкретные детали практического воплощения этой идеи станут известны им лишь после того, как соответствующий проект уже будет идти полным ходом. Вся прелесть этой ошибки заключается в том, что у окружающих складывается впечатление, будто члены проектной команды действуют строго "по науке": в конце концов, у проекта, связанного с реализацией новой инициативы, есть бюджет план и расписание. Однако без исчерпывающих спецификаций далеко не всем и не всегда бывает ясно, каким должен быть конечный продукт этого проекта, а потому говорить о точных оценках в подобных случаях вообще не приходится.
Неправильное понимание сущности терминов "оценка" и "предложение"
Термины "оценка" и "предложение" означают далеко не одно и то же. Оценка - это прогноз относительно стоимости и продолжительности выполнения проекта, тогда как предложение - это не что иное, как бюджет и расписание исполнения проекта, предложенные конкретным подрядчиком, который берется за выполнение соответс­твующего проекта. Предложение, скорее всего, будет сделано на основе определенных оценок, но оно также будет включать прибыль, которую намеревается получить подрядчик. Важное различие между оценкой и предложением заключается в том, что предложение рассчитывается таким образом, чтобы, с одной стороны, оно выглядело привлекательным для клиента (заказчика) и, с другой стороны, было прибыльным для подрядчика, тогда как оценка представляет собой прогноз того, какими могут оказаться стоимость и продолжительность выполнения соответствующего проекта. Квалифицированные исполнители проектов - те, кто получают достойную прибыль и изготавливают продукт, необходимый заказчику, - отличаются умением выносить максимально точные оценки.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
8.1. Динамика получения точных оценок 8.3. Подкрепление оценки





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта