Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

11.13. Пороги изменений и границы изменений

Несмотря на то, что важность управления изменениями никем не отвергается, было бы желательно избежать любых препятствий и помех, которые управление изменениями может чинить процессу принятия решений. Нет никакой необходимости, чтобы в каждом решении принимали участие все заинтересованные стороны проекта. Следовательно, чтобы сбалансировать потребность в управлении изменениями с потребностью в гибкости и оперативности принятия решений, руководитель проекта должен разделить изменения по разным категориям в зависимости от того, насколько глубоко влияние этих изменений на выполняемый проект. Ниже приведено описание этих категорий, которые иногда называют "порогами изменений".
• Самый низкий порог - у изменений, которые могут утверждаться проектной командой. Эти изменения, как правило, не влияют на стоимость проекта, его расписание или способ использования заказчиком конечного продукта выполняемого проекта. Однако эти изменения могут включать такие конструктивные модификации, которые обеспечат более эффективную работу конечного продукта или, например, повысят его долговечность. Несмотря на то, что подобные изменения утверждаются проектной командой или руководителем проекта, их в любом случае следует документировать.
• Второй порог, который касается изменений, влияющих на стоимость проекта, его расписание или функциональные возможности конечного продукта, требует более формального утверждения. Это относится к сфере полномочий совета по внесению изменений. Совет по внесению изменений регулярно проводит собрания, а члены этого совета представляют точки зрения всех заинтересованных сторон проекта.
• Несмотря на то, что совет по внесению изменений может быть наделен полномочиями утверждать изменения, влияющие на стоимость проекта и его расписание, величина этих последствий иногда весьма ограниченна. Если же величина этих последствий превышает определенный порог, для утверждения соответствующих изменений требуется санкция со стороны высшего руководства организации-заказчика и организации, выполняющей проект. Это объясняется тем, что последствия подобных изменений могут быть столь значительными, что ставят под сомнение целесообразность выполнения соответствующего проекта, существенно снижая его рентабельность и рыночную стоимость.
Рассмотрим подробнее состав совета по внесению изменений.
1. Представители проектной команды. Эти представители способны вынести наиболее квалифицированные суждения о технической стороне предлагаемых изменений и их влиянии на стоимость проекта, его расписание или функциональные возможности конечного продукта. Несмотря на то, что эту роль обычно берет на себя руководитель проекта, было бы вполне уместным, чтобы другие члены проектной команды также состояли в совете по внесению изменений.
2. Представитель организации-заказчика. Этот член совета по внесению изменений должен не только утверждать предлагаемые изменения, касающиеся затрат и расписания исполнения плана проекта, но должен также понимать, как эти изменения повлияют на полезность конечного продукта для его пользователя.
3. Представители групп, которые занимаются производством продуктов, связанных с конечным продуктом выполняемого проекта. Например, в состав совета по внесению изменений, который действует в рамках проекта по реконструкции крыла грузового автомобиля, могут входить инженеры, отвечающие за производство других частей кузова автомобиля. Они будут выявлять любые изменения, которые изменяют способы функционирования производимых ими частей.
4. Представители функционального руководства фирмы. Представители руководства фирмы участвуют в работе совета по внесению изменений, выражая интересы фирмы в целом. Если проектная команда, выполняющая проект по реконструкции крыла грузового автомобиля, рекомендует внести изменение, которое приведет к использованию другого поставщика, представители отдела закупок фирмы смогут выразить свое отношение к этому изменению.
Чем масштабнее проект, тем больше существует порогов управления изменениями и тем больше должно быть советов по внесению изменений. Для крупных программ характерно наличие большого количества советов по внесению изменений, функционирующих на разных уровнях. Несмотря на то, что такая структура отличается повышенной сложностью, она позволяет эффективно контролировать проектные решения и передавать полномочия по принятию решений на самые нижние уровни.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
11.12. Процесс управления изменениями. Продолжение. 11.14. Не допускайте игнорирования процесса управления изменениями





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта