Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.2. Покончим с конкурентной торговлей. Продолжение.

Однако цепь не заканчивается на этом, она состоит из множества других звеньев. К примеру, поршни выпускают только две компании: одна - в штате Огайо, а вторая - в Австралии. Тарелки закупаются в штате Коннектикут, подшипники - в штате Теннесси, патроны - в штате Миссури, хомута - в Японии, тросы - в штате Огайо, а жидкость для испытаний на возможность течи - в штате Иллинойс. Окончательная сборка осуществляется на заводе компании Eaton в округе Детройта. Вы наверняка удивлены такой сложностью структуры цепи. Мы тоже были поражены (напомним, что в изготовлении детали участвует по меньшей мере 33 компании). Такое простое на вид действие, как изготовление небольшой детали для мотора, оказалось на самом деле невероятно сложным. А теперь умножьте на количество всех деталей, необходимых для выпуска машины (в готовом автомобиле около пяти тысяч деталей), и вы поймете, почему в автомобильной промышленности работает так много предприятий и служащих по всей стране. Это, в прямом смысле слова, очень крупное расширенное предпринимательство, в котором трудятся больше людей, чем в какой-либо другой обрабатывающей промышленности.
Этот факт так поразил персонал нашей компании, что мы стали приглашать по очереди всех наших поставщиков из этой цепочки, чтобы выяснить, знают ли они что-либо о дальнейшей судьбе своей продукции. Мы пригласили одного из наших удаленных поставщиков, производившего одну из комплектующих гидрокомпенсатора. Когда он узнал, что его приглашают на беседу в Chrysler, то воскликнул: "Боже, моя жена так любит свой Grand Cherokee!" Поэтому мы спросили, знает ли он, что также в значительной степени отвечает за безопасность своей супруги. Мы рассказали ему, что выпускаемые им детали использует какой-то другой производитель, определенным образом обрабатывает их и, в свою очередь, передает по цепочке следующему звену, а уже оттуда заготовки доставляются на наш моторостроительный завод. И если он не справится со своей задачей, то мотор его жены может сломаться.
Он ответил: "Я понятия не имею, куда именно направляется моя продукция после того, как отгружаю ее заказчику". Высказывания такого типа весьма показательны в качестве иллюстрации типичной для таких случаев ситуации. Менее крупные компании практически никогда не знают, что их продукция в конечном счете поступает в Chrysler или какую-нибудь другую крупную компанию. Это связано с тем, что разные звенья цепи, как правило, практически не общаются друг с другом, кроме тех случаев, когда нужно оформить заказ на поставку.
Руководство компаний такого рода редко имеет представление о том, какую роль они играют в цельной картине. Они управляют компаниями с позиций обособленности, а если и знают свое место в цепи поставок, то нередко считают, что на самом деле не играют практически никакой роли в процессе. В большинстве случаев торговая система вынуждает компании держаться обособленно и сдержанно друг с другом; они только выпускают ту или иную продукцию и доставляют ее заказчику. Общение между ними сведено до минимума и чаще всего предполагает контакты лишь по вопросам транспортировки и стоимости продукции. Если руководство идет на переговоры, то обычно это имеет негативные последствия, поскольку предполагает возникновение проблем. Это характерная особенность управления с позиций конкуренции: руководство не вмешивается в дела компании, пока не возникает никаких проблем.
Пример с гидрокомпенсатором - хорошая иллюстрация проблем, существующих в современных принципах управления бизнесом. Она показывает, как на первый взгляд не связанные между собой компании работают, даже не зная о своей роли в деятельности других компаний. Такая обособленность осложняется тем фактом, что у каждой компании свои цели, задачи, управление, планирование и средства связи и коммуникации.
Поскольку в США столь высоко ценится независимость, наши принципы ведения бизнеса предполагают однозначную обособленность и целенаправленность. Именно по этой причине предпочтение отдается слиянию компаний, а не союзу. Создается такое впечатление, что у нас врожденная склонность представлять себя хозяевами положения, при этом делая вид, что мы зависим от причуд судьбы. Как показала история с гидрокомпенсатором, правда заключается в том, что компании сотрудничают намного теснее, чем того хотелось бы их руководству.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.1. Покончим с конкурентной торговлей 3.3. Проблемы конкурентной торговли





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта