Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.10. Показатель прибыльности

Рентабельность продаж = Операционная прибыль/Продажи. Показатель использования активов или капитала
Оборачиваемость капитала = Продажи/Инвестированный капитал. Расчет ROI дал управляющим DuPont Company единый количественный показатель для оценки деятельности операционных отделений:
Показатель прибыльности
Менеджеры высшего звена компании DuPont использовали показатель ROI для принятия решения о том, какому из отделений следует выделить дополнительный капитал для расширения мощности.
В 1920 году Браун ушел из DuPont, и стал работать финансовым директором кор­порации General Motors, новым главным исполнительным директором (chief executive officer - CEO) которой был назначен Альфред Слоун (Alfred Sloan). Под руководством Слоуна и Брауна General Motors осуществила множество инициатив в области управленческого учета для реализации в компании ее ведущей управленческой фи­лософии: "централизованное руководство при децентрализованной ответственности". Под децентрализованной ответственностью (decentralized responsibility) понимается предоставление менеджерам обособленных отделений полномочий принимать решения в области ценообразования, ассортимента продуктов, взаимоотношений с клиентами, разработки продуктов, приобретения материалов и выбора соответствующих операционных процессов без согласования с высшим руководством. Децентрализация позволила менеджерам использовать их преимущественный доступ к информации о местных возможностях и условиях деятельности для принятия лучших и более своевременных решений. Централизованное руководство (контроль) (centralized control) децентрализованной деятельностью было достигнуто путем предоставления высшим менеджерам корпорации периодической финансовой информации об операциях бизнес-отделений и их прибыльности. Эта обобщенная финансовая информация дала высшему руководству возможность убедиться в том, что менеджеры отделений принимают решения и совершают действия, способствующие достижению корпоративных целей.
Система управленческого учета General Motors позволила сложной организации планировать, координировать, контролировать и оценивать операции многочисленных, в определенной степени независимых операционных отделений (дивизионов), таких как отделения сборки, производящие автомобили марок Chevrolet, Pontiac и Buick, и отделения комплектующих, производящие детали и узлы, такие как радиаторы, батареи, топливные насосы, двигатели и трансмиссии. Благодаря этому, менеджеры отделений могли агрессивно добиваться своих особых финансовых, операционных, проектных и маркетинговых целей и, в то же время, действовать согласованно в целях приумножения общего благосостояния корпорации. Инициативы Слоуна и Брауна сыграли решающую роль в создании чрезвычайно успешного предприятия в период с 1920-го по 1970-й годы.
Однако за последние несколько десятков лет бухгалтерский учет с целью предос­тавления информации внешним пользователям в таких компаниях, как DuPont и General Motors, столкнулся с целым рядом серьезных проблем из-за усилившегося регулирования и возросшего количества стандартов, регламентирующих внешнюю отчетность (например в США со стороны Комитета по стандартам финансового учета (FASB) и Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC)). Требования этих внешних структур способствовали тому, что организации стали отдавать предпочтение подготовке информации для внешней финансовой отчетности, игнорируя информацию для принятия внутренних решений и управленческого контроля. Как результат, системы управленческого учета во многих организациях пришли в упадок, и перестали отвечать требованиям изменяющихся и сложных конкурентных, технологических и рыночных условий конца ХХ века. Например, между 1970-м и 1990-м годами General Motors ощутила жесткое конкурентное давление со стороны европейских и японских производителей автомобилей. Финансовые менеджеры GM, сосредоточившись на выполнении требований к составлению внешней отчетности, не смогли приспособить системы управленческого учета, спроектированные десятки лет назад Брауном и Слоуном, к новым условиям. Устаревшие к тому времени системы оказались неспособными сигнализировать менеджерам по маркетингу о высоких затратах, связанных с расширением ассортимента продукции и увеличением количества моделей; посылали искаженные сигналы инженерам-проектировщикам о стоимости их проектных решений, и не смогли наладить надежную и своевременную обратную связь с сотрудниками "передней линии" относительно качества и длительности производственных процессов.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.9. Истоки управленческого контроля 1.11. Управленческий учет и контроль в сервисных организациях





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта