Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.1. Почему менеджеры не всегда используют поощрение

Нравится вам это или нет, но люди обычно ожидают поощрения за хорошую работу. Это азбучная истина, подтвержденная десятками исследований и опросов. Вы легко убедитесь в этом, спросив практически любого работника. Благодарность повышает вероятность того, что люди захотят остаться в вашей организации, а также увеличивает приток новых талантливых кадров.
Уже только по этим причинам можно предположить, что использование поощрений должно стать стандартной процедурой для современных организаций. Но ничуть не бывало. Фактически гораздо чаще бывает наоборот.
Недавно Боб Нельсон завершил трехлетнее исследование для своей докторской диссертации, которое проводил на базе Центра менеджмента Питера Ф. Друкера при Клермонтском университете последипломного образования, штат Калифорния.
Он искал ответ на простой вопрос: почему так мало менеджеров хвалит работников за хорошую работу? Было рассмотрено 140 разных факторов, от индивидуальных (таких, как знания, навыки и демографические признаки) до организационных (возраст, размер и культура). Результаты же оказались весьма интересными и зачастую неожиданными. Для начала была отобрана группа менеджеров из 34 организаций, занятых в семи различных отраслях. Там были представители медицины, финансовых кругов, страхования, гостиничного/ресторанного бизнеса, информационных технологий, производства и управления. В каждой организации менеджеры, часто прибегающие к поощрению, сравнивались с теми, которые использовали его редко. Затем был проведен широкий опрос всех менеджеров по изучению их мотивации к поощрениям, учитывался прошлый опыт и ожидаемый положительный эффект в будущем. Задавались конкретные вопросы для изучения мнения каждого менеджера о том, что усиливает или ослабляет эффект поощрений. При этом достоверность исследования подтверждается необыкновенно высоким показателем ответов - 69%.
ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛЬЗУЮТ ПООЩРЕНИЯ
Почему же одни руководители активно прибегают к поощрениям, тогда как другие отказываются от этой практики? Вот главные причины, которые обнаружил в своем исследовании Боб.
1. Персональная ответственность. Менеджеры, которые часто использовали поощрение ("менеджеры с высоким уровнем использования"), осознали его важность и приняли внутреннее решение практиковать его в дальнейшем. Эта особенность оказалась самым важным различием между менеджерами с высоким и низким уровнем использования поощрений.
2. Навыки и уверенность. Менеджеры с высоким уровнем использования имели хорошие навыки общения и были уверенны в себе. Они чувствовали себя лучше, используя награды, а потому продолжали использовать их снова и снова. Зато менеджерам с низким уровнем использования не хватало навыков и уверенности для поощрения сотрудников.
3. Подтверждение пользы поощрений. Менеджеры с вы­соким уровнем использования поощрений имели доказательства их пользы. Прежде всего они ориентировались на реакцию людей, получающих награду, а затем и реакцию других работников.
4. Возраст менеджера. Старшие менеджеры (за 50) были склонны недооценивать важность поощрений. Это же касалось менеджеров, проработавших много лет в одной должности или в одной организации. Фактически возраст оказался единственным важным демографическим фактором, отличающим группу менеджеров с высоким уровнем от менеджеров с низким уровнем использования поощрений. Значительных отличий по другим ха­рактеристикам, таким как пол, этническое происхождение, национальность и уровень образования выявлено не было.
5. Ролевые модели. Родители менеджеров с высоким уровнем использования поощрений практиковали похвалу гораздо чаще, хотя все менеджеры считали, что начальство поощряет их редко. Да, мы почти не можем влиять на воспитание людей, с которыми работаем, и это минус. Однако приятно знать, что менеджеры поощряют своих работников, несмотря на нехватку поощрений со стороны их собственных руководителей. Это означает, что культуру поощрения можно построить снизу вверх, а не только сверху вниз.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.4. Пример из жизни чудеса на виражах с southwest airlines 3.2. Неожиданные открытия





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта