Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

44) Планирование в крупных компаниях

В компании с хорошим руководством финансовые прогнозы — это лишь верхушка айсберга планирования. Руководители всех уровней уделяют массу времени и энергии разработке стратегических и операционных планов, которые в конечном итоге ложатся в основу финансовых планов организации. Этот формализованный процесс планирования особенно важен в крупных компаниях, состоящих из множества подразделений, потому что часто он выступает главным средством координирования, коммуникации и мотивации внутри фирмы.
В крупной компании эффективное планирование обычно состоит из трех формальных этапов, которые повторяются ежегодно. С более широкой точки зрения эти этапы можно рассматривать как постепенное сокращение количества стратегических вариантов. На первом этапе руководители высшего звена и начальники подразделений разрабатывают корпоративную стратегию. Для этого необходимо провести широкомасштабный анализ рыночных угроз и возможностей, оценить сильные и слабые стороны организации и определить задачи, которые должна решать каждая структурная единица компании. На этом первом этапе процесс творческий и во многом качественный, а не количественный. Проблема с амортизацией
Корпорация АБВ прогнозирует свои финансовые потребности на следующий год. Первоначальный прогноз показывает, что размер необходимого внешнего финансирования составляет 10 млн. долл. После повторного изучения прогноза руководитель производства, вернувшийся с бухгалтерского семинара, советует в следующем году увеличить амортизацию — на бумаге, но не с целью уменьшить налогооблагаемую базу — на 1 млн. долл. Он довольно снисходительно объясняет, что это снизит на 1 млн. долл. чистые основные активы, а поскольку сокращение активов — это источник денежных средств, то вместе с тем на ту же сумму уменьшится и размер необходимого внешнего финансирования. Объясните, в чем не прав руководитель производства.
Ответ: увеличение амортизации снизит чистые основные активы. Но одновременно с этим на ту же сумму уменьшится запас денежных средств для уплаты налогов и прибыль после уплаты налогов. Поскольку обе эти статьи относятся к обязательствам, а снижение обязательств — это один из вариантов использования денежных средств, то все это мероприятие никак не уменьшит размер необходимого внешнего финансирования. Вся ситуация полностью согласуется с составлением бюджета денежных средств, при котором амортизация не учитывается вовсе. Рассмотрим следующий пример.Планирование в крупных компаниях Роль финансовых прогнозов ограничивается определением основных проблем с ресурсами, с которыми сталкивается компания, и проверкой того, насколько реализуемы с финансовой точки зрения альтернативные варианты.
На втором этапе руководители и сотрудники подразделений превращают качественные, ориентированные на рынок задачи, которые были выработаны на этапе 1, в ряд внутренних мероприятий подразделения, необходимых для достижения этих целей. Например, если на первом этапе была сформулирована задача увеличить долю рынка продукции Х минимум на 2% в течение следующих 18 месяцев, то план этапа 2 указывает, что нужно сделать руководству подразделения, чтобы достичь этой цели. На этот момент руководители высшего звена, вероятнее всего, уже в общих чертах установили, какие ресурсы получит каждое подразделение, хотя какие-либо конкретные планы расходов еще не были утверждены. Поэтому руководству подразделения будет нужно подготовить хотя бы приблизительный финансовый прогноз, чтобы убедиться, что его планы в целом не противоречат распоряжениям руководства высшего звена относительно распределения ресурсов.




На третьем этапе процесса планирования сотрудники подразделения разрабатывают ряд планов и бюджетов, взяв за основу мероприятия, обозначенные на этапе 2. По сути, они определяют стоимость всех утвержденных действий внутри подразделения. Это может выражаться в двух видах: смета текущих расходов и бюджет капиталовложений. Хотя у каждой компании есть собственное понимание того, какие именно расходы должны указываться в этих документах, обычно в бюджет капиталовложений включают затраты на дорогостоящие, долгосрочные активы, а смета текущих расходов охватывает затраты на материалы, заработную плату и т.п.
После обработки всех этих подробных бюджетов каждого подразделения в главном офисе компании создается финансовый прогноз корпорации. Если руководство реалистично оценивало имеющиеся ресурсы на протяжении всего процесса планирования, этот прогноз вряд ли будет содержать какие-либо неожиданности. В противном же случае руководители высшего звена могут обнаружить, что какие-то их запланированных расходов нуждаются в серьезном пересмотре.
По мере того как планы компаний из неопределенной стратегии превращаются в конкретные распоряжения, возрастает и роль методов прогнозирования, описанных в данной главе, которые сначала помогают определить финансовые последствия выбранной стратегии, а затем протестировать альтернативные варианты. Значит, правильно будет сказать, что финансовое прогнозирование — это группа методов для превращения креативных идей и стратегий в конкретные планы действий, и хотя правильно выбранный метод и не гарантирует успех, его отсутствие увеличивает шансы потерпеть неудачу.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
43) Сравнение методов прогнозирования 45) Управление ростом





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта