Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.13. Перестройка процессов в масштабе всей больницы. Часть Вторая.

ТРЕТЬЯ СТАДИЯ. РАБОЧИЙ ПРОЕКТ
С июля по декабрь проектная команда проработала новые процессы до мельчайших деталей. Эта работа соответствовала третьей стадии - созданию рабочего проекта. Новая система была тщательно протестирована в ходе многочасового компьютерного моделирования. Воспользовавшись методом имитационного моделирования, проектной команде удалось смоделировать работу новой системы. В ходе моделирования были опробованы сценарии типа "если..., то...", с помощью которых удалось определить, как долго придется ждать пациентам, чтобы записаться на прием, и во что обойдется больнице прием на работу дополнительного персонала для работы в "часы пик".
Важно понять, что перестройка этого процесса означала перестройку всех аспектов системы обслуживания пациентов, включая потоки работы, показатели функционирования процесса, информационные системы, оборудование и помещения, роли и должностные инструкции персонала больницы, а также организационную культуру. Компьютеры не дают возможности моделировать составляющие социальной системы, поэтому так важно было обеспечить активное участие всех заинтересованных сторон на каждом этапе выполнения проекта. В плане коммуникаций были задействованы все доступные средства передачи информации (в том числе информационный бюллетень, общие собрания сотрудников больницы, а также презентации, проводимые для оргкомитета больницы), с помощью которых можно было бы доставлять соответствующую информацию всем заинтересованным сторонам.
ЧЕТВЕРТАЯ СТАДИЯ. ВНЕДРЕНИЕ
В январе 1998 года проектная команда начала подготовку к четвертой стадии проекта - внедрению новой системы. Значительные изменения потребовалось внести в компьютерные системы больницы. Для удовлетворения требований новой системы понадобилось закупить новое программное обеспечение. Было запланировано внедрение новых услуг. Были проведены детальные сравнения действующего процесса с новой системой, что дало возможность зафиксировать и задокументировать все изменения. Была определена (и отражена в главном плане проекта) последовательность взаимозависимых действий.
Уже в процессе внедрения новой системы обслуживания пациентов "Encounters" работники больницы начали ощущать ее преимущества. Усовершенствованный процесс приема в больницу новых пациентов, в том числе создание площадки для парковки автомобилей, принадлежащих посетителям больницы, повышает степень удовлетворенности клиентов. Запущенные к настоящему времени в эксплуатацию процедуры обработки направлений в больницу уже обеспечивают очевидные преимущества в процессе регистрации новых пациентов.
ПЯТАЯ СТАДИЯ. НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Детская больница Сиэтла, подобно многим организациям в наши дни, столкнулась с колоссальной по своей сложности задачей - трансформацией организационной культуры. Руководство больницы попыталось разработать новые нормы, которые стимулировали бы непрерывный процесс обучения и совершенствования. Несмотря на то, что непрерывное совершенствование рассматривается как последняя стадия жизненного цикла разработки новой системы обслуживания пациентов, она представляет собой нечто большее, чем просто завершение проекта перестройки работы больницы в целом. Она отражает циклическую природу процесса совершенствования.
Новая система обслуживания пациентов "Encounters" изменяет как сами процессы, так и культуру детской больницы. Свой успех проектная команда объясняет многими факторами, в том числе применением ряда универсальных методов управления проектами.
Опека
Активное участие в этом проекте принимал оргкомитет больницы, возглавляемый заместителем директора по производственным вопросам и начальником медицинской части. Члены оргкомитета открыто поддерживали проект, оказывая помощь членам проектной команды в выполнении их функций, принимая участие в так называемых "сессиях обратной связи" и "сессиях анализа и корректировки проекта", а также представляя интересы "Encounters" в вышестоящих медицинских организациях, в том числе в Попечительском совете. Директор по производственным вопросам выступал в роли "последней инстанции" в разрешении возникающих проблем и был самым доступным изо всех членов оргкомитета для членов проектной команды и остальных сотрудников больницы.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.12. Перестройка процессов в масштабе всей больницы 2.14. Перестройка процессов в масштабе всей больницы. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта