Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.14. Перестройка процессов в масштабе всей больницы. Часть Третья.

Раннее определение всех заинтересованных лиц и их привлечение к участию в проекте
На первой стадии проектная команда составила подробную схему новой системы обслуживания пациентов, на которой были обозначены все сферы, затрагиваемые этой системой, и указана степень взаимовлияния новой системы и этих сфер. Это влияние, так или иначе, касалось большинства сфер деятельности больницы. Поскольку оргкомитет больницы выступал в роли представителя всех заинтересованных сторон, в своей деятельности он учитывал и представлял интересы пациентов и их родителей, врачей, страховых агентств и технического персонала больницы.
План коммуникаций
План коммуникаций поддерживал реализацию проекта от момента его начала и до полного завершения, выявляя группы лиц, заинтересованных в осуществлении проекта, их информационные потребности, а также возможные каналы выхода на этих лиц. Эти каналы охватывали широкий спектр средств коммуникации: общие собрания сотрудников больницы, электронная почта по данному проекту, информация, передаваемая через внутреннюю корпоративную компьютерную сеть, информационный бюллетень, а также круглосуточная "горячая линия" голосовой почты, по которой можно было передавать вопросы и предложения, касающиеся проекта.
Формирование проектной команды
Состав проектной команды был тщательно отобран на основе функциональных или технических знаний ее потенциальных членов, а также их предыдущего опыта работы в аналогичных проектах. Поначалу удалось отобрать лишь нескольких специалистов, подходящих для работы над подобным проектом, но уже на стадиях разработки технического и рабочего проектов численность проектной команды постепенно увеличилась до 50-60 человек. В конечном итоге была сформирована проектная команда в составе немногим менее чем 100 человек. Решение практических задач, связанных с формированием проектной команды, и необходимость творчески подойти к решению проблем заставили этих людей мыслить нестандартно и не ограничиваясь традиционными рамками, позволили им успешно решать проблемы, связанные с организационными и культурными преобразованиями.
Управление рисками
Традиционное препятствие на пути проведения организационных преобразований - опасения и сопротивление людей, не желающих расставаться с привычными способами работы. Проект "Encounters" целенаправленно снижал риски, связанные с этими опасениями и сопротивлением, используя ресурсы, позволявшие проектной команде формулировать требования к поведенческим и культурным преобразованиям, способствовавшие успешному внедрению новых процессов. Прежде чем предпринимались любые шаги в этом направлении, проводились рабочие совещания, во время которых до сведения их участников доводилась информация и практические рекомендации, позволяющие глубже уяснить гуманитарный аспект предполагаемых преобразований. Эти меры помогли разъяснить людям динамику решения проблем, связанных с указанными преобразованиями, и понять, как люди движутся по этой "траектории преобразований", помогая им конструктивно реагировать на эти изменения.
Подробное планирование
Каждая из стадий проекта "Encounters" оказывалась гораздо более сложной, чем предыдущие, и нередко ставила перед ними проблемы, опыта решения которых еще не было. Чтобы не утратить контроль над ходом выполнения проекта и оказать поддержку членам проектной команды, которым приходилось обучаться и набирать опыт по ходу выполнения проекта, были составлены максимально подробные планы реализации проекта, в которых выполнение соответствующих работ нередко было расписано буквально по дням. Подчас объемы работ, связанных с планированием и контролем за ходом выполнения проекта, возрастали до такой степени, что приходилось временно привлекать к работам по выполнению проекта приглашенных проектных менеджеров.
Управление содержанием проекта
Проекты организационных преобразований особенно подвержены постепенному разрастанию содержания. Это объясняется тем, что такие проекты обычно отличаются огромным количеством аспектов и затрагивают практически всю деятельность компании. Чтобы преодолеть тенденцию к разрастанию содержания проекта, изменения любых процессов проекта подвергались жесткому контролю, начиная с устава проекта, разрабатывавшегося на первой стадии. Все запросы на изменения тщательно фиксировались и рассматривались еженедельно специальной группой по контролю выполнения проекта. В состав этой группы входили два руководителя процессов, директор информационных систем, члены проектной команды и руководитель проекта.
РЕЗЮМЕ
В здравоохранении перемены происходят быстрее, чем в любой другой отрасли. Опыт детской больницы и регионального медицинского центра Сиэтла показывает практическую осуществимость радикальных преобразований. Этот опыт показывает, что подобные преобразования могут повысить качество обслуживания, оказываемого пациентам больницы. Успех проекта свидетельствует о значительном потенциале отрасли здравоохранения. Кроме того, опыт детской клиники свидетельствует о том, что успех ее проекта был бы невозможен без активного участия в нем каждого из сотрудников больницы, а также без использования структурированного, дисциплинированного подхода к проведению организационных преобразований.
Вирджиния Клэмон работает консультантом по проектированию процессов.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.13. Перестройка процессов в масштабе всей больницы. Часть Вторая. 3.1. Участники проекта





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта