Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.13. Оценка и контроль за выполнением программы продаж

Действенная система вознаграждения продавцов предполагает возможность измерения и оценки результативности их работы. Например, компания IBM использует схему вознаграждения, в соответствии с которой заработная плата продавца зависит от достижения им таких целей, как совокупный объем продаж, продажа товаров и услуг компании ее новым клиентам и удовлетворенность клиентов. Фирма, как минимум, должна отслеживать и фиксировать перечисленные производственные показатели каждого из своих торговых представителей, чтобы знать, каких выплат заслуживает каждый ее работник.
С точки зрения менеджера по продажам, чтобы оценивать и контролировать стратегическую программу продаж фирмы, а также способ ее практической реализации, не менее важно отслеживать и совокупную результативность работы торгового персонала. И хотя последняя представляет особый интерес при введении новых программ или политики, тщательно отслеживать необходимо даже успешно действующую программу. Изменение экономических условий, потребностей клиентов, действий конкурентов или других составляющих маркетингового комплекса фирмы может привести к тому, что успешные программы и политика внезапно окажутся неэффективными или перестанут устраивать компанию. Следовательно, совокупную результативность необходимо измерять достаточно часто, сравнивая ее с запланированными уровнями этого показателя, указанными в программе продаж, что даст возможность быстро выявить любые отклонения от запланированных данных. Это позволит своевременно внести соответствующие изменения в программу продаж или в конкретные политики по мере ее практической реализации.
Для оценки и контроля своего торгового персонала с целью отслеживания эффективности программы продаж компания может использовать три основных подхода.
1. Анализ продаж. Объем продаж можно отслеживать по каждому продавцу. Кроме того, показатели объемов продаж представляются с разбивкой по отдельным географическим регионам, по каждому товару в данной товарной категории и по разным типам потребителей. Затем эти результаты можно сопоставить с квотами и прогнозами, указанными в планах продаж данной фирмы.
2. Анализ затрат. Можно отслеживать затраты, связанные с выполнением тех или иных функций по сбыту товара. Эти затраты можно также анализировать с разбивкой по отдельным продавцам, регионам, товарам и типам потребителей. Если такая процедура сочетается с данными, полученными в результате анализа продаж, то это дает возможность фирме оценивать рентабельность тех или иных товаров и типов потребителей. Однако анализ затрат связан с рядом непростых технических вопросов, касающихся того, как те или иные издержки (такие как заработная плата административных работников и накладные расходы) следует "разбросать" по продавцам или товарам.
3. Анализ поведения. Способность продавца добиваться определенного объема продаж иногда ограничивается факторами, не подконтрольными ему, такими как конкуренция или экономические условия в стране. Следовательно, некоторые менеджеры полагают, что фактическое поведение продавцов, а также их конечную результативность необходимо оценивать с точки зрения достигнутого ими объема продаж. Разработан ряд методов, с помощью которых можно попытаться "измерить" и оценить те или иные аспекты профессионального поведения продавца. К ним, в частности, относятся шкалы самооценки; рейтинги, присваиваемые начальниками; наблюдение за действиями продавца непосредственно на его рабочем месте; опросы потребителей, призванные выявить степень их удовлетворенности.
Несмотря на то что наиболее распространенным методом контроля считается анализ продаж, все больше фирм для выявления недостатков в разработке или практической реализации своих программ продаж и принятия решений относительно внесения соответствующих поправок используют ту или иную комбинацию этих трех методов. Например, в подразделении электроники компании 3M (wwww.3m.com) результативность работы продавца принято измерять по 12 разным показателям, в том числе по выполнению плана продаж, контролю за издержками и за действиями, а также по знаниям и уровню развития личности. Баллы по каждому из этих показателей затем учитываются в соответствующей модели, с помощью которой вычисляется показатель совокупной результативности, на основе которого руководство подразделения принима­ет решение о повышении работника по службе. На рис. 1.4 представлены действия, связанные с оценкой и контролем индивидуальной результативности.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.12. Практическая реализация программы продаж. Продолжение. 1.14. Влияние факторов среды на успех компании





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта