Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.14. Отчет о текущем состоянии проекта не должен быть слишком пространным

Типичной ошибкой служит включение в отчет о текущем состоянии проекта всего, что может представлять интерес хотя бы для кого-нибудь из участников данного проекта. Вместо того чтобы достичь желанной цели, т.е. проинформировать каждого о том, что его интересует, эти не в меру пространные отчеты зачастую бывают не в силах одолеть даже самые терпеливые из участников проекта. Составляя отчет, подумайте о тех, кто будет читать его. Вот что говорит по этому поводу руководитель одного из подразделений, которому пришлось участвовать в выполнении 250 проектов: "Некоторые из наших руководителей проектов одновременно занимаются десятью проектами. Если бы они тратили хотя бы два часа в неделю на составление отчетов о текущем состоянии их проектов, у них не оставалось бы времени на выполнение любой другой работы. Начальники этих руководителей проектов одновременно контролируют выполнение до 80 проектов. Нам приходится как можно быстрее находить и передавать важную информацию, чтобы руководители проектов и их начальники могли сосредоточить свое внимание на решении возникающих проблем и своевременном выполнении проектов!"
Разработайте процедуру передачи информации на верхние уровни управления компанией
Некоторые проблемы не удается своевременно решить лишь потому, что рассматривать их приходится последовательно на нескольких уровнях руководства компании. Руководитель проекта должен разработать процедуру общения с высшим руководством компании. Эта процедура, которая используется в случае, когда проект не укладывается в соответствующее расписание или в рамки предусмотренного для него бюджета, носит название процедуры эскалации. Процедура эскалации определяет, на какой уровень руко­водства следует обращаться в зависимости от степени отклонения реальных показателей от плана. (Более подробное обсуждение порогов эскалации приведено в главе 12.)
Информация должна предоставляться своевременно
Чтобы информация приносила реальную пользу, она должна предоставляться свое­временно. В плане коммуникаций должно быть указано, как часто и с какой информацией следует обращаться к каждому из заинтересованных лиц. По сути, реакция того или иного участника проекта на предложенный ему план коммуникаций является одним из способов уяснить подлинный уровень участия в проекте каждого из них. Например, спонсор, который не желает подписывать предложенный ему план частого проведения совещаний или предоставления отчетов о текущем состоянии проекта, демонстрирует свои подлинные намерения относительно поддержки данного проекта. В табл. 4.3 показана матрица, демонстрирующая, какая информация и с какой периодичностью должна предоставляться каждому из участников. Обратите внимание на то, что в табл. 4.3 указывается выделяемое для ответа время; если участник не соглашается отвечать в рамках установленного времени, его подлинная заинтересованность в этом проекте остается под вопросом. В конце этой главы приведена форма, с помощью которой можно построить план коммуникаций подобного типа. Эту форму можно также загрузить из Интернета. 
Предусмотрите в плане коммуникаций регулярное проведение совещаний
» Лучше всего, если в плане коммуникаций предусмотрено регулярное проведение совещаний о ходе выполнения проекта. Общеизвестно, что проблемы лучше предупреждать, чем принимать меры после их появления. Но на практике многие спонсоры или руководители, обеспечивающие поддержку проектов, предпочитают проводить совещания лишь по мере необходимости, а еще чаще - только в случае возникновения серьезных проблем. Они предпочитают, чтобы руководитель проекта самостоятельно занимался решением всех вопросов, пока все идет более или менее гладко (сами они называют подобный тип отстраненности "доверием к руководителю проекта"). На практике, когда возникают серьезные проблемы, к моменту, когда эти руководители высокого ранга вмешаются в ситуацию, зачастую бывает уже поздно оказывать руководителю проекта действенную помощь. Вот почему так важно проводить плановые совещания. Если все идет более или менее гладко, такие совещания отнимают не очень много времени, но если возникает какая-либо серьезная проблема, из этих совещаний руководители могут вынести немало важной для себя информации, которая понадобится им при решении проблемы.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.13. Уточняйте формальные полномочия. Продолжение. 4.15. Как осуществляются коммуникации





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта