Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.6. Определение бизнеса

Критической отправной точкой разработки стратегии роста явля­ется четкое определение границ бизнеса и его ядра. Стабильны ли эти границы, или же они постоянно сдвигаются? Какие области бизнеса следует удерживать до последнего, а какие не столь важны стратегичес­ки? Какие области являются наиболее вероятным источником будущих прибылей, а из каких поступление прибыли, скорее всего, уменьшится? В чем истинный источник уникальности бизнеса и его способности по­бедить своих конкурентов и в какой степени изменяющиеся границы бизнеса могут потребовать изменений в ваших основных возможнос­тях, чтобы сохранить конкурентоспособные позиции и в будущем?
Наверное, наибольшую угрозу для проанализированных нами ком­паний представляли ошибки в определении бизнеса, которые приво­дили к преждевременному уходу от ядра и неудачам в освоении новых направлений, которые и не следовало осваивать и которые ставили под угрозу изначальное ядро бизнеса компании.
Dell Computer, одна из наиболее успешно работающих компаний в 1990-х, предприняла резкий уход от ядра, но также быстро и вернулась к своим основам. С момента первоначального публичного предложения акций компании в 1988 г. Dell росла очень быстро. В 1993 г. компания решила расширить ядро своего бизнеса - прямые продажи компьюте­ров - за счет программ продаж розничным фирмам, продающим това­ры со скидкой, а также компаниям оптовой торговли. Однако вскоре компания начала терпеть убытки, которые в третьем квартале 1993 г. составили 37 млн. долл. от объема продаж в 600 млн. долл. Майкл Делл (Michael Dell) и его команда быстро установили причину проблемы
в отходе компании от своей центральной стратегии и модели прямых продаж, а также в попытке продавать, подобно своим конкурентам, че­рез розничную сеть. Хотя программа в розницу составляла в то время всего 10% бизнеса Dell, эффект ее был достаточно ощутим. Расширение разъедало ядро бизнеса, потому что, по словам самого Майкла Делла, "[оно] вносило замешательство в нашу стратегию. Любое ключевое ре­шение по вопросам основного бизнеса рассматривалось в свете его воз­можного влияния на неприбыльную розничную часть бизнеса... Когда мы осознали это, то немедленно свернули свои розничные операции. Хотя это был болезненный и достаточно дорогостоящий процесс, это, возможно, стало одним из поворотных моментов для компании и спас­ло нас от катастрофы" [9].
Темпы роста бизнеса персональных компьютеров в начале 1990-х го­дов, на которые приходится наш пример с Dell, составляли свыше 20% ежегодно, к тому же бизнес претерпевал быстрые изменения. Неудиви­тельно, что легкий поворот руля смог послать набирающую скорость ма­шину Dell на обочину, испугав водителя и заставив его развернуть руль в обратную сторону, чтобы вернуться на трассу. В то же время подобный отход от основ может произойти и в бизнесах, работающих в сфере с го­раздо более медленными темпами роста. Независимо от рода бизнеса или отрасли, фокус на ядре не должен ослабевать.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.5. Доказательства: сокращающиеся создатели стоимости 2.7. Определение бизнеса. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта