Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.3. Операционное преимущество

Компании, имеющие операционное преимущество, по­ставляют на рынок такую комбинацию качества, цены и доступности, которую не в состоянии обеспечить никакая другая компания на их рынке. При этом они не являются новаторами в сфере производства товаров или услуг, они также не культивируют построение тесных отношений с покупателями. Они превосходно выполняют свои функции, предлагая покупателю гарантированно низкую цену и легкодоступный сервис.
PriceCostco, сеть "клубных" складов-магазинов в Кирк-ланде, Вашингтоне и Сан-Диего, не предлагает особенно богатый выбор товаров - всего 3500 наименований по сравнению с 50 тыс. и более в магазинах конкурентов. Но как покупателю вам не нужно тратить много времени, раздумывая, какую марку кофе или какой бытовой прибор выбрать. PriceCostco освобождает вас от дополни­тельных проблем, делая выбор за вас. "Потребительские отчеты" компании позволяют получить представление по каждой категории о ведущих торговых марках и результатах испытаний отдельных образцов товаров, представляющих собой наилучшую ценность. Чтобы добавить остроты в процесс покупки, т.е. заставить покупателя возвращаться вновь и вновь, постоянно предлагаются новые продукты, которые преподносятся как "товар недели", при этом из булочной на входе так вкусно пахнет свежей выпечкой!
PriceCostco использует операционную модель, закупая большие партии товара и договариваясь о лучшей цене, чтобы заинтересовать своего покупателя. Причем компания берет только тот товар, который хорошо продается. Информационные системы компании отслеживают движение товара, и он действительно движется! Полученные данные используются при принятии решений, касающихся запасов товаров и оптимизации использования площадей торгового зала. (Последние постоянно расширяются.) Компания действует как хорошо отлаженный механизм, и клиентам это нравится.
Компания Dell Computer представляет собой еще один пример использования операционного преимущества. Компания продемонстрировала покупателям персональных компьютеров, что можно продавать компьютеры недорого и без дополнительных сложностей, не жертвуя при этом качеством и идя в ногу с последними разработками в области компьютерной техники. В середине 1980-х годов, когда Compaq сосредоточилась на том, чтобы сделать свои компьютеры дешевле и быстрее, чем у IBM, студент колледжа Майкл Делл понял, что можно превзойти обе названные компании, сосредоточившись не на самом продукте, а на системе поставки (организации всех средств доставки товаров и предоставления услуг. - Примеч. пер.). И прямо из комнаты в студенческом общежитии в Остине, штат Техас, Делл ворвался в деловой мир с абсолютно другой, гораздо более эффективной моделью обеспечения операционного преимущества.
Dell поняла, что можно превзойти конкурентов, полностью вычеркнув дилеров из процесса распространения продукта. Используя метод прямых продаж под заказ, объединив свою службу снабжения с поставщиками и создав особую корпоративную культуру с высоким уровнем дисциплины и низкими затратами, Dell обошла конкурентов, в том числе и Compaq, продавая высококачественные компьютеры по более низким ценам, но с высоким уровнем сервиса. Еще один, менее известный, пример операционного преимущества - выпуск бытовой техники компанией General Electric Appliances (она производит крупногабаритные бытовые приборы). Корпорация сконцентрировалась на достижении операционного преимущества, поставляя свой товар через небольшие независимые розничные магазины.
В конце 1980-х GE Appliances решила стать недорогим легкодоступным поставщиком для дилеров. С этой целью была разработана программа "Direct Connect", согласно которой был проведен реинжиниринг отдельных операционных процессов, перепроектированы информационные системы компании, перестроены системы менеджмента (системы разработки политики предприятия и его целей, а также их достижения. - Примеч. пер.) и изменена корпоративная психология. В результате организация снизила цены, по которым товар поставляется дилерам, и упростила заключение сделок.
История производства бытовой техники подтверждает положение о том, что загруженный дилер - верный дилер. Если склад дилера заполнен товаром какого-то производителя, он будет выполнять свои обязательства по продаже продукта компании - у него просто не останется места для товаров других фирм. Программы и политика ценообразования производителей строилась, исходя из идеи о том, что дилеры получают лучшую цену, если покупают полную фуру товара и предлагают лучший план торговых площадей.
Но изменения, произошедшие в системе розничной торговли, заставили GE поставить под вопрос вышеприведенное положение. Например, концепция загруженного дилера была слишком дорогой для независимых продавцов бытовой техники, само существование которых подвергалось угрозе со стороны таких мультибрендовых недорогих сетей розничных магазинов, как Circuit City. Независимые магазины не могли соревноваться с огромными складами подобных сетей. Кроме того, последние могли переложить ценовое давление на производителей, снижая их рентабельность.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.2. Операционная модель 3.4. Операционное преимущество. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта