Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

11.4. Обеспечение сотрудничества. Часть Третья.

7. Включите этого специалиста в круг получателей информации о проекте. Он должен иметь такое же представление о текущем состоянии проекта, любых изменениях в проекте и корректировках расписания, как и остальные исполнители и заинтересованные стороны. 
8. Отслеживайте контрольные события проекта. Самые ранние из этих событий будут самыми важными. Лично контролируйте результаты выполнения проекта. Своевременно выявляйте любые нарушения коммуникаций. Предоставляя сведения о том, что было сделано правильно, а что требует улучшения, не позволяйте себе недомолвок и высказываний, допускающих неоднозначное толкование. Убедившись в том, что специалист, которому вы предложили участвовать в вашем проекте, понял вас правильно, впоследствии вы можете контролировать его работу, не вникая в мелочи.
9. Включайте этого специалиста во все отчеты о проделанной работе и предлагайте ему участвовать во всех собраниях, на которых подводятся итоги проделанной работы. Каждому из нас нравится, если нашу фамилию ассоциируют с каким-либо успешным проектом. Признание заслуг этого специалиста должно соответствовать его реальному вкладу в ваш проект.
10. Отправьте в его адрес благодарственное письмо. Укажите, что его личный вклад в значительной мере способствовал успеху вашего проекта (если, конечно, это соответствует действительности).
11. Отправьте памятную записку в адрес начальника этого специалиста, подчеркнув вклад этого специалиста в выполнение вашего проекта. Оценивая его вклад, постарайтесь быть максимально объективным и честным.
Зачем, однако, тратить столько сил и времени на общение с этим посторонним специалистом? Это объясняется несколькими причинами.
Первая из этих причин заключается в том, что такой подход обеспечит успех вашего проекта. Если вы не воспользуетесь своим мастерством "мягкого" управления, никакое мастерство "жесткого" управления не поможет вам успешно завершить свой проект. Поскольку проекты выполняются людьми, лишь высокая квалификация этих людей даст им возможность успешно справиться со своей работой.
Вторая из этих причин связана с вашим продуктом или услугой. Для успеха проекта важен каждый компонент и каждый исполнитель этого проекта. К этим компонентам относятся "точки соприкосновения" вашего проекта с посторонними людьми, которых вы привлекаете к выполнению своего проекта. Если такие "точки соприкосновения" страдают какими-либо изъянами, это может иметь негативные последствия для вашего проекта, причем это отрицательное влияние бывает таким, что вы и не подозреваете о нем, - до тех пор пока такие последствия не примут серьезный или даже катастрофический характер. Третья причина, заставляющая нас уделять особое внимание поддержанию личных контактов, связана с нашей служебной карьерой и репутацией. Хороший руководитель проекта дорожит своей репутацией человека, работать с которым - одно удовольствие. Разумеется, можно назвать несколько успешных проектов, которые "измочалили" их исполнителей и оставили у них, мягко говоря, нелучшие воспоминания. Однако не нужно забывать, что проект, выполняемый вами в настоящее время, не последний, - во всяком случае, если вы собираетесь продолжать карьеру руководителя проектов. Именно поэтому желательно, чтобы у людей, которыми вы руководили, после завершения проекта остались добрые воспоминания о вас и вашем проекте. Не исключено, что кто-то из них будет участвовать в вашем следующем проекте. Может быть, кого-то из них переведут в ваш отдел или наоборот - вас переведут в их отдел. Более того, вы можете оказаться в подчинении у кого-либо из своих бывших подчиненных. Пути Господни неисповедимы!
Кроме того, у людей, с которыми вы работали, есть коллеги, супруги, приятели и знакомые в отрасли, где проходит ваша служебная карьера. Чем большее влияние - положительное или отрицательное - вы оказывали на этих людей, тем вероятнее, что ваше имя приобретет известность - положительную или отрицательную - среди весьма широкого круга людей. Если у ваших подчиненных сложилось впечатление, что вы поступали с ними по справедливости и помогали им добиться успеха (или, по крайней мере, не потерпеть неудачу), вы заслужите добрую репутацию.
Марлен Кисслер получила степень MBA в Вашингтонском университете. Она работала в должности руководителя проектов и системного менеджера в ряде компаний, входящих в перечень Fortune 500.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
11.3. Обеспечение сотрудничества. Часть Вторая. 11.5. Распределение работ между исполнителями должно быть четким и понятным





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта