Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Новое предприятие. Часть Шестая.

В некоторых новых предприятиях планировать капитал сравнительно просто. Когда бизнес состоит из едино­образных подразделений, работающих в той или иной чет­ко очерченной географической области, - объединенных в сеть ресторанов, автономных хирургических центров или отдельно взятых больниц в различных городах, домостроительных компаний, работающих в разных метрополиях, специализированных магазинов и т.п., - каждое подразделение нужно финансировать как отдельный бизнес. Одним из путей будет франчайзинг (являющийся, по сути, одним из способов финансирования стремительного расширения бизнеса). Еще один заключается в превращении каждого местного подразделения в компанию с различными, и час­то местными, инвесторами и партнерами с "ограничен­ной ответственностью". Капитал, необходимый для роста и расширения, можно, таким образом, привлекать шаг за шагом, а успех одного подразделения станет основой при­влечения инвестиций в другие подразделения. Но такая схема срабатывает только когда: а) каждое подразделение достаточно быстро выходит на уровень самоокупаемости, возможно, в течение двух-трех лет; б) функционирование подразделений можно свести к выполнению ряда простых операций, которые смогут осуществлять люди с ограниченным управленческим опытом - типичные собственники франшизы, будь то бизнес-менеджер или местный хирургический центр - при весьма ограниченном вмешательстве извне; в) отдельно взятое подразделение само по себе быстро достигает оптимальных размеров, больше не требует финансовых вливаний, а, скорее, обеспечивает излишек наличных средств, которые вкладываются в финан­сирование открытия новых подразделений. Для новых предприятий, за исключением тех, которые можно финансировать как отдельные подразделения, планирование основного капитала необходимо для их выживания. Если в растущем новом предприятии реа­листично подходят к планированию своих потребностей в основном капитале и его структуры на три года вперед, - а это, опять-таки, подразумевает, что там исходят из своих максимальных, а не минимальных потребностей, - обычно больших сложностей с привлечением необ­ходимых средств тогда, когда в них возникает необходи­мость, и в той форме, в которой они нужны, не возникает. Если ждут, пока предприятие перерастет свою капитальную базу или пока структура его основного капитала станет неадекватной, на кону оказывается выживание предприятия и, можете не сомневаться, его независимость. Как минимум, основатели предприятия обнаружат, что они пошли на все мыслимые предпринимательские риски и кропотливо работали только для того, чтобы сделать богатым кого-то другого. Из собственников они превратятся в наемных сотрудников, а контроль над предприятием перейдет в руки новых инвесторов.
И, наконец, в новом предприятии должны уделить внимание планированию финансовой системы, необхо­димой для управления ростом. Снова и снова растущие новые предприятия начинают с прекрасных новых то­варов, прекрасного положения на рынке и прекрасных перспектив роста. Затем внезапно все выходит из-под контроля: текущие расходы, резервы, производственные и административные расходы, сервисное обслуживание, дистрибуция - вообще все. Как только утрачивается контроль в одной области, он утрачивается везде. Пред­приятие переросло свою контрольную структуру. К тому времени, как контроль удается восстановить, рынки по­теряны, покупатели разочарованы, если не враждебны, дистрибьюторы утратили к компании доверие. Хуже всего то, что сотрудники утратили веру в свое руководство, причем не без причин.
Стремительный рост всегда делает существующие ме­тоды контроля неадекватными. Как и прежде, критичес­ким является рост объемов в пределах 40-50%.
Как только контроль теряется, восстановить его слож­но. В то же время утрату контроля легко предотвратить. Все, что нужно, - это предварительно продумать все кри­тические области функционирования отдельно взятого предприятия. В одном это может быть качество товаров; в другом - услуг; в третьем - текущие расходы и резер­вы; в четвертом - производственные затраты. В отдельно взятом предприятии редко бывает больше четырех-пяти критических областей. (Однако никогда не нужно забывать об управленческих и административных накладных расходах. Непропорциональный и быстрый рост процента доходов, идущих на управленческие и административные накладные расходы, - свидетельство того, что предприятие нанимает новых управленцев и администраторов быстрее, чем развивается - обычно служит первым признаком того, что бизнес выходит из-под контроля, т.е. что управленческая структура и применяемые подходы больше не отвечают поставленным целям.)


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Новое предприятие. Часть Пятая. Новое предприятие. Часть Седьмая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта