Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Новое предприятие. Часть Десятая.

Приведем пример одного из самых успешных американских университетов послевоенного периода, Университета Пейса в Нью-Йорке . Доктор Эдвард Мортола в 1947 году практически из ничего создал третий по размерам и самый быстрорастущий университет Нью-Йорка с двадцатью пятью тысячами студентов, чьи магистерские и докторские программы высоко котируются. В первые годы существования университета он был радикальным новатором. Но когда Пейс все еще был достаточно небольшим университетом (в 1950 году), Мортола создал сильную управленческую команду. На всех ее членов были возложены четко определенные обязанности, за выполнение которых они должны были нести полную ответственность и проявлять при этом лидерские качества. Несколько лет спустя Мортола решил, какой будет его собственная роль, и пре­вратился в привычного всем университетского президен­та, создав при этом сильный независимый совет попечи­телей, обеспечивавший его советами и поддержкой.
Но на вопросы о том, в чем предприятие нуждается, в каких областях его основатель-предприниматель особенно силен и что он хочет делать, можно дать разные ответы.
Например, Эдвин Ленд, человек, который изобрел пластину и камеру Polaroid. управлял своей компанией первые двенадцать или пятнадцать лет ее существования, до начала 1950-х годов. Затем она стала стремительно расти. Вслед за этим Ленд создал управленческую ко­манду высшего звена. Он решил, что не подходит на роль управленца высшего звена для своей компании: тем, чем он, и только он, мог помочь ей, были научные изобрете­ния. Соответственно, он создал для себя лабораторию и сделал себя директором-консультантом по базовым ис­следованиям. Саму компанию, текущее управление ею он поручил другим.
Рэй Крок, человек, задумавший и создавший McDo­nald's, пришел к такому же выводу. Он оставался прези­дентом до самой своей смерти, до восьмидесяти лет, но управление компанией поручил менеджерам высшего звена, а сам стал "рыночным сознанием" компании. Почти до самой своей смерти Крок посещал от двух до трех ресторанов McDonald's в неделю, тщательно проверяя качество, уровень чистоты и дружелюбие сотрудников. Прежде всего, он уделял внимание посетителям, говорил с ними, слушал их. Это позволяло компании вносить необходимые изменения в работу, чтобы оставаться лидером индустрии быстрого питания.
Подобным образом в куда меньшем по своим размерам новом предприятии - поставщике строительных материалов на тихоокеанском Северо-Западе США создавший его молодой человек решил, что его роль заключается не в управлении компанией, а в развитии жизненно важного ресурса - менеджеров, отвечающих за две сотни ее подразделений в небольших городах и пригородах. Эти менеджеры, по сути, руководят собственным бизнесом на местах. Им оказывают всяческую поддержку из штаб-квартиры компании, которая заключается в централизо­ванных закупках, контроле качества, контроле финансо­вых показателей и т.д. Но продают менеджеры самостоя­тельно, на местах и без особой сторонней помощи, - речь может идти об одном продавце и нескольких водителях грузовиков.
Бизнес полагается на мотивацию, настойчивость, спо­собности, энтузиазм этих изолированных, достаточно про­стых людей. Никто из них не оканчивал колледж, и лишь немногие окончили среднюю школу. Поэтому основатель компании ставит перед собой задачу проводить от двенад­цати до пятнадцати дней в месяц на местах, посещая ме­неджеров региональных отделений, проводя половину дня с ними, обсуждая их бизнес, их планы, их устремле­ния. Возможно, это единственное отличие компании - большинство оптовых поставщиков строительных мате­риалов мало чем отличаются друг от друга. Но взятая на себя президентом компании ответственность за одно из ключевых направлений деятельности позволила ей раз­виваться в три-четыре раза быстрее, чем любому ее кон­куренту, даже в периоды экономического спада.
В то же время совсем другой ответ на такой же вопрос дали трое ученых, совместно основавшие одну из самых крупных и успешных компаний в полупроводниковой отрасли. Когда они задались вопросом: "В чем нуждается наш бизнес?" - ответом стало наличие трех потребнос­тей: одна касалась базовой стратегии ведения бизнеса, вторая - научных исследований, и еще одна - повыше­ния квалификации сотрудников, особенно работающих в научной и технической сфере. Они решили между собой, кто из них наилучшим образом подходит для выполнения связанных с ними обязанностей, и разделили их между собой. Человек, который взял на себя ответственность за людские ресурсы и их развитие, был на самом деле плодо­витым ученым-новатором, имеющим высокий авторитет в научных кругах. Но он решил, и коллеги его поддержа­ли, что он прекрасно подходит для выполнения управлен­ческих задач, связанных с людьми, поэтому взялся за это дело. "Это не было тем, чем я хотел бы заниматься, - сказал он в одном из своих выступлений, - но именно в этой области я принес бы максимальную пользу".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Новое предприятие. Часть Девятая. Новое предприятие. Часть Одиннадцатая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта