Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.2. Неожиданные открытия

Что делает любое исследование особенно ценным - так это получение не тех результатов, которые ожидал или даже хотел найти исследователь. Ниже приведены некоторые неожиданные открытия, сделанные в рамках исследования Боба.
■ Нехватка времени. Менеджеры с высоким уровнем использования поощрений считали время не существенным ограничением, а, скорее, положительным фактором. Ведь поощрение работников за хорошую работу не занимает много времени. С другой стороны, менеджеры с низким уровнем использования поощрений ссылались на нехватку времени как на одну из главных причин отказа от поощрений. Создается впечатление, что отсутствие времени не оправдывает отсутствия поощрительных программ; это всего лишь отговорка для руководителей, не же­лающих себя утруждать.
■ Неравенство в поощрении. Большинство менеджеров беспокоит то, что люди, заслуживающие поощрения, могут по тем или иным причинам остаться без награды. Однако данные исследования показывают, что опасение пропустить кого-то - это отговорка для одних менеджеров и информация к размышлению для других. Противники поощрений под этим предлогом вообще отказываются поощрять работников, тогда как сторонники учитывают это обстоятельство и следят, чтобы ни один достойный человек не оказался в стороне.
■ Программы и инструменты. На использование поощрений очень сильно влияют убеждения менеджеров, их опыт и знание технологий. Эти факторы гораздо важнее качества или количества существующих поощрительных программ и инструментов. Наличие организационных программ и инструментов может упростить процесс, но не является предпосылкой для поощрений. Менеджер, который верит в поощрения, применяет их независимо от наличия про­грамм или инструментов.
■ Бюджет и ресурсы. Наличие бюджетных средств и ресурсов также не дает предпосылок для эффективного использования поощрений. С одной стороны, финансы могут существенно повлиять на практику поощрения почти в любой компании. С другой же, сторонники поощрений находят пути наградить работников, независимо от того, выделены ли для этого средства.
МОДЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПООЩРЕНИЯ
Как видно, существуют положительные и отрицательные циклы, определяющие частое и редкое применение поощрений. Сторонники поощрений обычно имеют связанный с ними положительный опыт, поэтому и относятся к ним более благосклонно. В прошлом использование ими поощрений поддерживали (в порядке убывания важности): их подчиненные, коллеги, поставщики начальство. Использование поощрений также помогло им получить необходимые результаты, включая повышение производительности и улучшение отношений с коллективом. Поэтому они снова и снова повторяют успешное поведение, пока оно не войдет в привычку и не станет частью их стандартных действий. 
Неожиданные открытия
С другой стороны, противники поощрений не имеют связанного с ними положительного опыта, поэтому им не на что опереться. Они не получали преимуществ от поощрений, и любые опасения или страхи по поводу такой практики принимаются как повод, чтобы отказаться от нее. Результат: ни навыки, ни уверенность не развиваются, поэтому менеджер начинает полностью избегать поощрений.
Неожиданные открытия


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.1. Почему менеджеры не всегда используют поощрение 3.3. Пример из жизни поощрение как приманка для новых работников lands end





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта