Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.10. Неформальные команды

Неформальные команды представляют собой случайные объединения сотрудников. В их состав могут входить люди, которые каждый день сидят за одним столом во время ленча, время от времени играют в боулинг или просто любят проводить время вместе - как на работе, так и вне ее. Члены неформальных команд все время меняются, поскольку меняются симпатии и друзья людей.
Неформальные команды играют важную роль в организации по следующим причинам.
• Они стимулируют общение между различными организационными уровнями и подразделениями. Кроме того, поскольку ее деятельность не регулируется руководством компании, в неформальной команде служащие свободно высказывают свое мнение и не боятся быть наказанными.
• Они предоставляют возможность людям, которые еще нескоро будут назначены на руководящие должности в формальной команде, выработать и отточить навыки лидерства.
Иногда имеет смысл ограничить состав команды только теми людьми, которые вероятнее всего понимают возникшую проблему. Собственно, это идея, которая лежит в основе специальной команды. Если, например, возникла проблема с компьютерной сетью компании, в состав специальной команды имеет смысл включить сотрудников отдела информационных технологий, а не маркетинга или финансов.
Самоуправляемые команды
Самоуправляемые команды сочетают в себе качества как формальных, так и неформальных команд. Самоуправляемые команды, как правило, создаются руководством, однако при условии получения достаточных полномочий, они быстро принимают на себя традиционную роль менеджера в компании - принимают решения, нанимают и увольняют сотрудников, разрабатывают, утверждают и контролируют бюджет и многое другое. 
Самоуправляемые команды иногда называют также высокоэффективными командами, межфункциональными командами или суперкомандами.
Самые эффективные самоуправляемые команды отличаются такими характеристиками.
• Состоят из представителей различных подразделений организации.
• Небольшие, потому что в противном случае они могут испытывать проблемы с общением.
• Наделены достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений, потому что согласование решений с руководителями высшего звена нередко приводит к напрасной трате времени и снижению качества конечного решения.
• Многофункциональные, поскольку это наилучший - если не единственный - способ обеспечивать прозрачность всей системы производства и доставки продукции в глазах каждого сотрудника.
Менеджерам нелегко передать важные полномочия кому-то другому, однако самоуправляемые команды становятся все более популярными в современном деловом мире. Поэтому вопрос заключается не в том, получат ли широкое применение самоуправляемые команды в будущем, а в том, как скоро это произойдет.
Наделение команды полномочиями
Несмотря на все разговоры о совместном лидерстве, управлении с участием персонала и самоуправляемых командах, настоящее наделение персонала полномочиями по-прежнему происходит крайне редко. Поэтому ниже мы приводим некоторые отличительные особенности команды, которая действительно наделена полномочиями. Итак, она самостоятельно делает следующее:
• принимает важные решения;
• выбирает своих лидеров;
• включает или исключает членов команды;
• определяет свои цели и обязанности;
• проводит необходимую подготовку персонала;
• получает вознаграждения как команда. 
К сожалению, этот идеал наделения команды полномочиями нередко оказывается очень далеким от реальности. Многие сотрудники - члены так называемых "самоуправляемых команд" - говорят, что они получили некоторое право голоса, однако самые важные решения по-прежнему принимает высшее руководство организации. Это еще раз подтверждает, что менеджерам трудно передать свои полномочия другому человеку или команде, какими бы компетентными они ни были.
Ниже мы приводим рекомендации относительно того, как можно стиму­лировать и облегчить наделение персонала полномочиями.
• Предоставьте команде не только право голоса, но и реальную власть. Предоставьте членам команды право принимать независимые решения:
• позвольте членам команды принимать далеко идущие и стратегические, а не только текущие решения;
• позвольте членам команды выбирать своих лидеров;
• позвольте членам команды ставить перед собой цели и определять обязательства;
• уважайте решение, принятое командой.
• Ликвидируйте источник конфликтов. Менеджеры нередко отказываются принять решение командой. Что не повторять эту ошибку:
• распознавайте и преодолевайте личностные конфликты;
• боритесь с сопротивлением менеджеров среднего звена;
• стремитесь к согласию между менеджером и членами команды;
• сведите к минимуму вероятность стресса, вызванного сокращением штата.
• Измените другие факторы, влияющие на эффективность команды.
Каждый из этих факторов свидетельствует о том, что организация все еще не наделила персонал реальной властью. Однако в ваших силах изменить ситуацию:
• позвольте команде самостоятельно решить, что делать с сотрудниками, демонстрирующими неудовлетворительную эффективность;
• ограничьте давление на команду со стороны других команд и высшего руководства; 
• обеспечьте членам команды такую же подготовку, которую получают менеджеры в вашей организации.
Наделение полномочиями не происходит само себе. Чтобы оно состоялось, вы как менеджер должны приложить определенные усилия и смириться с тем, что вам придется расстаться с некоторыми полномочиями. В противном случае вы никогда не создадите действительно самоуправляемую команду.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.9. Командная работа 4.11. Команды и новые технологии





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта