Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.13. Мониторинг эффективности персонала

как функционирует ваша организация
Одно дело - ставить цели (большинство менеджеров знают, насколько это важно) и совсем другое - удостовериться, что служащие движутся к этим целям. Эффективность организации зависит от эффективности каждого сотрудника, поэтому мониторинг эффективности персонала - это важная задача каждого менеджера.
Оценивание и мониторинг эффективности отдельных сотрудников должны быть сбалансированными. С одной стороны, если они будут слишком частыми, персонал будет часто отвлекаться от работы. С другой стороны, если они будут слишком редкими, служащие будут часто пренебрегать сроками выполнения работы и превышать бюджет. Эти неприятные сюрпризы не окажут благотворного влияния на вашу карьеру.
Пожалуйста, не забывайте, что ваша первостепенная задача как менеджера при оценке и мониторинге эффективности подчиненных - стремление не наказать их за допущенные ошибки, а помочь им выполнить работу в срок и в случае необходимости предоставить дополнительные ресурсы. Проблема в том, что многие служащие неохотно признаются, что им нужна помощь при выполнении того или иного задания, поэтому вы сами должны запрашивать и получать обратную связь.

основные показатели эффективности
Вашим первым шагом должно быть определение основных показателей успешного достижения цели. Когда вы представляете цель в виде точного численного значения, служащие четко знают, как будет оцениваться их работа, а также соответствует ли она установленным стандартам или нет. Если эффективность измеряется количеством обработанных заявлений в час, ваши подчиненные знают, что они должны, например, обработать не менее чем 25 заявлений в час и допустить не больше одной ошибки. В этом случае они знают, что 15 заявлений в час - это неприемлемый результат.
То, как вы измеряете и контролируете успех подчиненных на пути к постав­ленным целям, определяется сущностью самих целей. Вы можете, к примеру, измерять затраченное время, количество изделий или качество продукции. 
Ниже приведены примеры различных целей и способов их измерения:
• Цель. Подготовить и издать информационный бюллетень компании до конца первого квартала текущего финансового года.
• Измерение. Конкретная дата (31 марта), когда необходимо разослать этот бюллетень (время).
• Цель. Увеличить количество рам для горных велосипедов, которые производит каждый рабочий, от 20 до 25 штук в день.
• Измерение. Точное количество рам для горных велосипедов, которые производит каждый рабочий, в день (количество).
• Цель. Повысить доходность проекта на 20 % в 2009 финансовом году.
• Измерение. Общее увеличение доходности в процентном отношении с 1 января по 31 декабря 2009 года. (Увеличение в процентном отношении.)
Вы должны замечать (и вознаграждать) не только факты достижения поставленной цели, но и прогресс на пути к ее достижению, например.
• Перед поварами стоит цель - сократить пищевые отходы. Поощрить их вы можете с помощью благодарственной открытки с вашей личной подписью или благодарности на доске почета.
• Цель финансовых клерков заключается в том, чтобы увеличить среднее количество операций с товарно-материальными запасами от 50 до 75 в день. Вы можете потребовать, чтобы каждый сотрудник в конце рабочего дня предоставлял отчет о проведенных операциях, а на еженедельных собраниях персонала выносить публичную благодарность тем, кто показал самый высокий результат.
• Цель работников станции технического обслуживания - увеличить количество положительных отзывов от клиентов на 20 %. Вы можете отслеживать отзывы, полученные каждым служащим, а в конце каждого месяца определять "Работника месяца".
Оценка эффективности построена на прочном фундаменте позитивной обратной связи. Когда ваши подчиненные получают позитивную обратную связь от своего менеджера за успехи на пути к достижению цели, они работают еще усерднее, чтобы достичь ее. Негативная обратная связь, с другой стороны, может обернуться против вас. Когда вы предоставляете негативную обратную связь - указываете на ошибки, опоздания, и т.п., - вы просто не поощряете нежелательное поведение, тогда вы должны поощрять желательное поведение. Давайте рассмотрим следующие примеры
• Вместо того чтобы измерять бракованные картриджи.
• Измеряйте правильно собранные картриджи.
• Вместо того чтобы измерять дни, когда служащий опоздал на работу.
• Измеряйте дни, когда служащий пришел на работу вовремя.
• Вместо того чтобы измерять неудавшиеся операции.
• Измеряйте успешно завершенные операции.
Многие менеджеры спрашивают у себя, как предоставлять обратную связь - публично или при личной встрече?
Самые высокие результаты возможны тогда, когда вы делаете результаты групповой деятельности (общие прибыли, среднее количество дней отсутствия по болезни и т.п.) достоянием общественности, а результаты индивидуальной работы сотрудника (торговые операции сотрудника, процент опозданий и т.п.) сообщаете только ему. В первом случае вы поощряете совместные усилия команды по повышению эффективности.
Чего не нужно делать, так это ставить подчиненных в неловкое положение, делая результаты их работы достоянием общественности. Если они показывают неудовлетворительную эффективность, выскажите свои пожелания и рекомендации при личной встрече.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.12. Мониторинг результатов 3.14. Немедленная обратная связь





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта