Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.2. Миф о денежной мотивации

Большинство людей ходят на работу не только ради денег. Мы не говорим, что деньги не важны: они, несомненно, имеют большое значение. Всем нужны деньги, чтобы оплачивать счета и вести привычный образ жизни. Мы также не говорим, что деньги не имеют мотивационной ценности: конечно же, имеют, и сила этой мотивации различна на протяжении карьеры человека. Если вы собираетесь купить новый дом, отправить детей в колледж или вынуждены оплачивать лечение, то беспокоитесь о финансах гораздо больше. В этих случаях наличность является для вас весьма и весьма эффективным стимулом.
Между тем для большинства из нас, когда мы зара­батываем достаточно денег для оплаты счетов, на первое место неизбежно выходят другие факторы. Более важными становятся ощущение причастности к общему делу, похвала менеджера, уважение коллег, осведомленность о делах компании, а также интерес к работе.
Суть в том, что деньги, которые выплачиваются ра­ботникам, - это компенсация. Это часть философии и политики вашей компании, ее рыночных и географических соображений. Поощрение же - это не компенсация; это то, что вы предлагаете сотрудникам сверх компенсации для получения максимальной отдачи.
По мнению теоретика менеджмента Фредерика Херцберга, справедливая оплата - это фактор гигиены: то, что требуется работнику для выполнения работы, для которой его наняли. Факторы гигиены включают и другие базовые потребности, такие как нормальное рабочее место, достаточное освещение, комфортная атмосфера и т.д. Эти факторы позволяют людям выполнять поставленные перед ними задачи, но не поощряют "выкладываться" на работе. Получение же наилучшего результата от работников - это функция того, что Херцберг называет "мотиватором". Мотиваторы включают похвалу и признание, сложные "провокационные" задачи, возможности роста и развития. Фактически существует огромная разница между простым присутствием на рабочем месте и "горением" [4].
Нам часто задают еще один вопрос: "Если деньги - это не основной стимул, то почему от своих работников я только и слышу, что о деньгах?" У нас была возможность получить ответ из первых уст, поговорив со служащими разных компаний. Они предложили несколько возможных объяснений.
О В некоторых организациях, где людям не нравится их работа, а менеджеры никогда не выражают при­знательность, работники приходят к выводу, что за такую работу им, по крайней мере, должны хорошо платить. При отсутствии признания деньги становятся формой психологической компенсации за нелюбимую работу.
© В других организациях мы встречали менеджеров, которые использовали деньги как единственное средство отблагодарить своих людей. Например, они выписывали премии по завершению проекта, вручали небольшие суммы за желаемое поведение или повышали зарплату. Сами того не сознавая, они давали работникам понять, что деньги - это единственно возможное признание. Они приучали работников воспринимать наличность как единственную форму поощрения.
К сожалению, многие люди считают, что сумма, которую они зарабатывают, выражает их ценность для организации. Будьте осторожны и не идите на поводу у работников, которые постоянно просят денег. Почему? Потому что вам нужно поощрять результаты, а не требования. Это очень важно: вы никогда не получите лучший результат, просто заплатив больше. Служащие, которые зациклены только на деньгах, никогда не будут довольны своей оплатой, и их требо­вания будут расти с каждым повышением зарплаты.
Но поскольку деньги - это базовая потребность, не лучше ли много платить с самого начала, до вступления в силу других факторов мотивации, которые мы обсуждали? Этот вопрос был задан на презентации, проводимой одним из авторов этой книги, которого приятно удивил ответ слушателя: "Не обязательно! Используя положительные стимулы, я добился повышения производительности труда, что привело к росту продаж. Благодаря этому я смог платить людям больше". Другими словами, неденежные стимулы стали катализатором улучшения продуктивности, в результате чего каждый получил финансовую выгоду.
Можно также взглянуть на связь между деньгами и мотивацией с другой стороны. Большинство из нас не в состоянии повлиять на доходы работников, но мы можем повысить их энтузиазм и мотивацию. Хорошее отношение к людям - это основное требование, если вы хотите, чтобы они приходили на работу в приподнятом настроении, работали увлеченно и инициативно. Повседневное общение руководства с персоналом или поддерживает доверие и уважение между ними, или подрывает его. Выбор, если хорошенько подумать, небольшой.
В прежние времена менеджмент занимался "арендой" работников; в некоторых компаниях их даже именовали не иначе, как "наемными руками". Сегодня уже недостаточно просто платить за поведение, которого вы ожидаете от людей, - вам нужно найти способ войти к ним в доверие, получить от них максимальную отдачу. Нужно, чтобы люди видели, что их ценят, чтобы они хотели каждый день отдавать работе все силы и постоянно действовать в интересах организации.
Если вы действительно стремитесь опередить конкурентов на современном динамичном и глобальном рынке, то должны добиваться необычайных результатов от обычных людей. А это возможно лишь в том случае, если вы серьезно пересмотрите свое отношение к ним. Для наилучших результатов нужно не только хорошо платить, но и соответственно обращаться с подчиненными.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.1. Заблуждение по поводу зарплаты и семь факторов поощрения 2.3. Семь факторов эффективного поощрения





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта