Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.1. Ломаем стереотипы

Должен существовать способ лучше
В то тихое утро 1990 года все руководство корпорации Chrysler расположилось в массивных кожаных креслах президентского зала заседаний. Топ-менеджеры компании сидели за овальным столом, тогда как простые смертные, желающие понаблюдать за представлением с безопасного расстояния (с галерки, как это называют на профессиональном жаргоне), - на стульях вдоль стен. Во главе стола восседал Боб Лутц, бывший президент корпорации Chrysler. Он еженедельно организовывал такого рода собрания коллектива для обсуждения рабочих моментов и финансовых проблем на ближайшую перспективу. Фактически собрание было посвящено восхвалению работы функциональных отделов компании, находящихся под его управлением, - приводились последние данные по каждому из отделов, хотя для корпорации прежде было нехарактерно обмениваться информацией по вопросам работы. Лутц несколькими годами ранее перешел в компанию Chrysler из Ford, где отлично освоил принципы управления и контроля. В Chrysler он направил свои энергию и энтузиазм на разрушение сложившихся стереотипов управления и создание собственной команды, с которой ему предстояло управлять компанией последующие восемь лет. Джим Донлон, корпоративный директор, не являвшийся постоянным членом команды, но время от времени присутствовавший на собраниях в роли наблюдателя, в этот раз собирался сообщить нечто важное. В полной тишине он встал со своего места и объявил, что конкуренция стимулировала разработку новой программы снижения себестоимости, в связи с чем корпорации пришлось принимать решительные меры, чтобы не утратить занимаемых позиций.
Это был период низкого спроса и снижения рентабельности производителей "большой тройки" в автомобильной промышленности. Корпорация Chrysler в это время оказалась в самом невыгодном положении. Суть доклада Донлона сводилась к тому, что, по слухам, компания Ford в принудительном порядке стала снижать закупочные цены для своих поставщиков. Все предприниматели автомобильной промышленности в Детройте тесно связаны между собой, и работники базы снабжения (и адми­нистративной команды) постоянно обменивались данными, поэтому в пределах города секретов друг от друга практически не было. Конечно, такого рода радикальные меры сложно долго удерживать в тайне.
Работники компании Ford внесли изменения в электронные версии заказов на поставку с тысячами поставщиков, согласно которым новая оплата составляла только 95% от сумм, предварительно согласованных с представителями организаций. Все счета-фактуры, отправленные поставщиками, были оценены на 95% от их полной стоимости, и работники Ford разослали новую, сниженную, сумму как полную оплату. Это решение было нетрадиционным и весьма эффективным. Вместо того чтобы вести переговоры с каждым из тысяч поставщиков и договариваться о разной стоимости, они изменили цены одним нажатием кнопки, сохранив компании миллионы на покупке. Это сильно огорчило сотрудников базы снабжения. Все они держались обособленно, поэтому не могли сообща противостоять таким действиям. Каждой фирме пришлось решать самостоятельно, отказать ли в поставке и, возможно, остаться совсем без выручки, либо согласиться с новыми условиями и продолжить поставку. Акция не имела успеха, и по этому поводу в прессе появилось множество статей. Однако руководство компании Ford ловко сослалось на финансовый кризис, таким образом оправдав свои действия.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
11.9. Разрушение стереотипов — рискованное предприятие. Продолжение. 1.2. Ломаем стереотипы. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта