Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.3. Конфликт противоположностей

Один из наиболее ярких примеров различных стилей и тактик построения отношений и их последствий - ситуация в Детройте, сложившаяся в последние годы XX века. В 1992 году Джек Смит, бывший президент компании General Motors, отвечавший за работу ее представительства в Европе, привез в Соединенные Штаты Америки испанского специалиста по оценке затрат, работав­шего в компании. Смит полагал, что нестандартная, но наверняка эффективная методика, которую Дж. Игнасио Лопес практиковал в Европе, поможет исправить сложившуюся в США ситуацию с непрерывным ростом цен на таком крупном предприятии, как General Motors. Никому неизвестный Лопес прилетел в Детройт в мае того же года и моментально сделал себе имя, заняв должность исполнительного вице-президента по вопросам закупок.
Лопес оказался достаточно яркой и уверенной в себе личностью, когда появился в городе, где уже давно знали, по каким правилам должна играть каждая из сторон в связке "производитель-поставщик". Лопес гордился некоторыми своими нестандартными привычками, к примеру носил часы на другой руке и придерживался строгой диеты "воина", согласно которой питаться нужно было небольшими порциями в одно и то же время семь раз в день. Он немедля решился бросить вызов сущест­вовавшей торговой системе, запретив работникам General Motors устраивать деловые обеды с поставщиками. К тому же он всерьез взялся за структуру расходов компании. Поначалу он добился значительных результатов - в плане как воздействия на развитие промышленности, так и снижения цен на продукцию General Motors.
Методы, которыми пользовался Лопес, были жесткими и деспотичными. Если поставщики не соглашались сразу же снизить цену, компания разрывала контракт с ними и заключала его с другим предприятием, предложив, естественно, более низкие цены. Длительные контракты, заключенные с теми или иными предприятиями буквально накануне его прихода в компанию, были разорваны и заменены жестким пробным маркетингом. Одним из самых неправильных поступков Лопеса была передача выручки с запатентованных товаров оффшорным производителям, работавшим с низкими технологиями, с целью экономии затрат. Из-за заниженных цен новым фирмам приходилось делать выбор - либо рискнуть, либо остаться ни с чем. Поставщики были вынуждены принять решение - либо продолжать сотрудничество с GM на ее условиях, либо разорвать отношения.
Большинство поставщиков впали в панику и ярость. Своей агрессивной тактикой этот новый парень из Испании изменил "правила игры", действовавшие несколько десятилетий. Пока поставщики рвали и метали, Лопес, по сути, силой вынудил их принять его условия. Сопротивление силовым методам означало, что стороны снабжались какими-то новыми компаниями, предлагающими более низкие цены с целью вступления в "семью" GM. Для многих соблазн сотрудничать с крупнейшими автомобильными предприятиями был слишком велик, чтобы не соглашаться с предлагаемыми условиями. На месте давно устоявшихся отношений возникало множество новых связей, зачастую с предприятиями, которые впервые заключали такую серьезную сделку.
Одному человеку справиться с такой серьезной задачей было бы крайне сложно, поэтому Лопес пригласил в компанию группу своих сторонников, работавших с ним в Европе и знакомых с его решительной манерой поведения. Они были назначены на ответственные должности в разных отделах и проводили его воинственную политику внутри компании. Буквально в течение девяти месяцев (с конца 1992 - в течение первой половины 1993 года) Ло-пес наладил "машину снабжения" в GM, действия которой были жесткими и диктаторскими. Эта политика дала свои результаты, и руководство компании не стало выяснять у него, как он этого добился. Намного позже, когда Боба Итона, ставшего после Смита главой GM в Европе и назначившего Лопеса на должность вице-президента представительства компании в Европе, спросили о его отношении к методам Лопеса, он ответил: "Я никогда не интересовался, как он добивается таких результатов. Я просто фиксировал их". В конце концов, цель оправдывает средства.
А Лопес действительно добивался больших результатов. По крайней мере так считалось в финансовых кругах. В отчете Merrill Lynch значилось, что за последний квартал 1992 года он сэкономил 300 млн. долл. У истории весьма интересный конец, однако об этом позже. В конце 1993 года сам Лопес и его успех были основной темой разговоров в Детройте, а может, и во всем автомобильном мире. Таким образом, сложилась ситуация противостояния между корпорациями Chrysler и GM.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.2. Ломаем стереотипы. Продолжение. 1.4. Другой подход





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта