Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

14.4. Когда выполнение проекта затягивается по вине клиента

Основываясь на тщательно продуманном содержании работы и надежном плане проекта, вы, вместе со своей проектной командой, неуклонно продвигаетесь к поставленной цели, строго придерживаясь расписания проекта. Однако со временем вы начинаете замечать отставание от расписания проекта, причем это отставание происходит по вине клиента (заказчика проекта). Каким образом можно избежать отставания от расписания проекта, если причиной этих задержек является клиент?
• Сетевая диаграмма. Прежде всего, попытайтесь найти другие задачи, на которые может переключиться ваша проектная команда. Сетевая диаграмма подскажет вам, на выполнение каких задач вы могли бы переориентировать своих подчиненных, пока клиент наверстает отставание от расписания исполнения проекта, допущенное по его вине. Кроме того, сетевая диаграмма служит инструментом, с помощью которого можно оценить последствия отставания от расписания, допущенного по вине клиента. Находится ли задача, над которой работает клиент, на критическом пути проекта? Если нет, каков временной резерв этой задачи? Воспользуйтесь сетевой диаграммой, чтобы продемонстрировать влияние клиента на расписание проекта.
• Управление изменениями. Определите влияние задержки в выполнении проекта на стоимость и расписание этого проекта. Даже если задача, выполняемая клиентом, не находится на критическом пути проекта, изменение вашего плана может повлечь за собой дополнительные затраты. Задокументируйте причину задержки в выполнении проекта, а также ее влияние на стоимость и расписание этого проекта и как можно быстрее обратите внимание клиента на эту информацию. Вы можете отразить неожиданную задержку в плане проекта, дополнив иерархическую структуру работ проекта еще одной задачей, которая называется, например, так: "Задержка, вызванная кроме того, эту задержку необходимо отразить в сетевой диаграмме. Если эта задержка оставляет на какое-то время без работы кого-либо из членов вашей проектной команды, стоит относить его рабочее время на эту "задачу-задержку". Несмотря на то, что заставить клиента привести выполнение своих задач в соответствие с расписанием можно, лишь поддерживая с ним хорошие отношения, описанные выше меры послужат для него недвусмысленным указанием на то, что вы (а также все остальные заинтересованные стороны) прекрасно понимаете истинную причину этой задержки.
НЕОСУЩЕСТВИМАЯ МЕЧТА
Вам указали совершенно нереалистичные сроки завершения и бюджет проекта. Когда вы попытались объяснить это высшему руководству своей фирмы, они пустились в рассуждения о том, что этот проект надо выполнить "через не могу". Как поступить в такой ситуации?
• Содержание работы. Назначение, содержание, промежуточные и конечные результаты проекта должны быть сформулированы предельно четко. Убедитесь в том, что содержание, а также промежуточные и конечные результаты данного проекта действительно необходимы для достижения цели, поставленной перед исполнителями этого проекта. Составьте исчерпывающее представление о санкциях, которые ожидают вас в случае несоблюдения расписания или превышения бюджета проекта.
• План проекта. Принимая во внимание пожелание высшего руководства вашей фирмы сделать все возможное и даже невозможное для успешного выполнения этого проекта, разработайте, по меньшей мере, три варианта того, что действительно может быть сделано. Вы должны суметь продемонстрировать высшему руководству своей фирмы возможные компромиссы, на которые придется пойти при выполнении этого проекта. Затем порекомендуйте им вариант, который, как вам кажется, в наибольшей степени соответствует их представлениям о балансе между затратами, расписанием и качеством конечного продукта. Воспользовавшись сетевой диаграммой и электронной таблицей распределения ресурсов, прикиньте максимальную численность проектной команды, которая понадобится вам при выполнении этого проекта. Затем подумайте над тем, какие поправки можно внести в расписание проекта, чтобы добиться максимального сокращения затрат. Наконец, воспользуйтесь таблицей сжатия, чтобы проанализировать на предмет возможного сжатия задачи, которые представляются вам наиболее рентабельными.
• Управление рисками. Поскольку этот проект связан с рисками, которые могут повлиять на бюджет и/или расписание проекта, необходимо оценить степень риска как на верхнем уровне, так и на нижнем (детальном) уровне и попытаться отыскать "опасные точки". Затем можно принять меры к ослаблению риска, включая постоянное отслеживание и выявление новых рисков.
• Отчеты о ходе выполнения проекта. Если вы пытаетесь придерживаться расписания, которое кажется вам нереальным, попытайтесь повлиять на ожидания всех заинтересованных сторон. В каждом из отчетов о ходе выполнения проекта подчеркивайте, какие невероятные усилия прикладывает ваш коллектив, чтобы добиться поставленных целей, и указывайте, каковы ваши реальные достижения. Неустанно повторяйте, что в случае, если эти нынешние реальные достижения отражают ваш будущий прогресс в выполнении проекта, то фактические затраты и исполнение расписания будут далеки от запланированных показателей. Возможно, поначалу вам не поверят, но по мере накопления фактического материала о том, что перед вашим проектом были поставлены нереальные задачи (и что дело вовсе не в неправильном управлении этим проектом), им придется, раньше или позже, смириться с реальным положением вещей.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
14.3. Сокращение времени выполнения проекта 14.5. Тушение пожаров





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта