Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.11. Когда перемены превращаются в кризис

Перемены могут быть едва незаметной, но, тем не менее, могущественной силой. Подобно леднику, который медленно пробивает себе путь по горному склону, продвигаясь всего на несколько сантиметров в год, - многие перемены в бизнесе происходят почти неощутимо для тех, кто их переживает. Но есть и другой вид перемен - кризис, который наступает совершенно неожиданно и зачастую непредсказуемо. При этом высока вероятность того, что тщательно составленные планы вашей организации будут нарушены, а подчиненные окажутся в полном замешательстве.
Так было в случае трагедии 11 сентября 2001 года, когда всего за несколько минут были уничтожены целые компании и американская экономика в целом, что повлекло за собой кризис, продолжавшийся долгие месяцы и даже годы. Природные катаклизмы, такие как ураганы, торнадо и землетрясения, могут привести к кризисным ситуациям, которые наносят огромный ущерб организациям. Тот же урон способны нанести эпидемии болезней, забастовки, резкие повышения цен на сырьевые материалы (бензин, электроэнергия или сталь), непредвиденные сокращения потребительского спроса и многое другое. Несмотря на то, что организации могут готовиться к подобным кризисам - и разрабатывать планы по их преодолению, в большинстве своем они все же неотвратимы.
Но существуют и другие кризисы - вполне предотвратимые, которые также могут нанести вред организации. Вы как менеджер сталкиваетесь с ними почти каждый день (их количество прямо пропорционально количеству непосредственных отчетов, которые вам предоставляют, а также сложности структуры вашей организации, ее товаров и услуг) и должны справляться с ними сразу после их проявления. Рассмотрите следующие примеры кризисов, которых вы могли бы избежать, а также подумайте, как можно ликвидировать их последствия после того, как они уже наступили.
• Ваш менеджер по продажам, который, вероятно, слегка переборщил с игрой в гольф и из-за этого недостаточно времени уделял своим подчиненным, не заметил, что один из его продавцов начал оскорблять некоторых из самых лучших и преданных клиентов компании. Вы не знали об этом до тех пор, пока вас не вызвали в кабинет генерального директора и не попросили объяснить, почему эти клиенты угрожали, что, если такое положение дел будет продолжаться, они сменят поставщика.
• После того как одного из ключевых сотрудников трижды не повысили без объяснения причины (по стечению обстоятельств именно его любят ваши главные клиенты), он сообщает о своем незамедлительном уходе.
• Рабочий на конвейере из-за страха быть наказанным за допущенную ошибку пренебрегает "мелким" браком в одном из ключевых продуктов вашей компании. Этот брак не замечали несколько недель, пока потребители не стали требовать срочной замены поставленной продукции. В результате ваша компания понесла миллионные убытки.
Каким бы ни был источник или природа кризисной ситуации - можно было ее избежать или нет, правда заключается в том, что вы как менеджер должны быть готовы к ней. Это требует от вас гибкости, сообразительности и трудолюбия. Но, прежде всего, это означает, что вы должны заблаговременно подготовиться - в том числе с помощью письменных планов и процедур - к самым распространенным кризисам, которые могут потрясти вашу организацию.

реальный мир
Говорят, чем больше изменений претерпевает мир, тем меньше он меняется. Это означает, что мы стремительно входим в эпоху, в которой нормой становятся перемены, и, как следствие, мы должны научиться работать в постоянно изменяющихся условиях. Медлить с принятием решения, чтобы как следует взвесить все "за" и "против", - это уже непозволительная роскошь. Вместо этого менеджеры должны принимать разумные решения на основе ограниченной информации и в сжатые сроки. Эффективные менеджеры выносят быстрые суждения на основе имеющейся информации, а затем энергично претворяют свои решения в жизнь. Неэффективные менеджеры, с другой стороны, долго колеблются, а когда наконец принимают решение, сразу же начинают его пересматривать и думать о том, что оно не было оптимальным. Попытайтесь стать менеджером первого, а не второго типа.

 Но если у вас под рукой нет никакого плана или процедуры для преодоления конкретной кризисной ситуации, что тогда? Мы посоветовали бы вам действовать быстро и гибко, а также полагаться на советы и мнения ваших партнеров и коллег. Не время устраивать себе долгие выходные, рано отпускать подчиненных домой или откладывать собрание для обсуждения кризисной ситуации и поисков выхода из нее до следующей недели. Нужно закатать рукава и взяться за работу - сейчас же! И последнее: вы, менеджер, обладаете огромным влиянием на предотвратимые кризисы и их последствия для вашей организации. Если вы стараетесь не замечать проблемы, которые сегодня кажутся незначительными, за короткое время они могут перерасти в главный источник более крупных кризисов. С большим вниманием относитесь ко всему тому, что происходит внутри вашей организации, индустрии и вашем деловом окружении в целом. Если ваши подчиненные несчастливы, на производстве постоянно наблюдаются случаи брака, потребители все время на что-то жалуются, в индустрии происходят перемены, грозящие тем, что потребители вскоре переключатся на новые товары и выберут себе новых поставщиков, тогда в ваших личных интересах (а также в интересах вашей организации) решать подобные проблемы сразу после их возникновения, а не ждать, пока они перерастут в полноценные кризисы.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.10. Семь признаков того, что вы боретесь с переменами. Продолжение. 1.12. Как помочь подчиненным справиться с происходящими переменами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта