Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.3. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему. Часть Вторая.

На этот вопрос существует немало ответов, некоторые из которых мы рассмотрим в последующих главах. Но на основе бесед с работниками компании мы убедились в существовании губительного для данной организации убеждения. Оказалось, что если при обсуждении проблемы все служащие соглашаются с необходимостью принятия определенных мер, а также подробно обсуждают все преимущества и недостатки возможных методов разработки новой продукции, то считается, что эта проблема решена. Одним словом, достаточно поговорить о проблеме, и все замыслы реализуются сами по себе. Механизмы, отслеживающие фактическое выполнение запланированных мероприятий, так и не были отработаны, и поскольку краткосрочные результаты оставались вполне приемлемыми, у компании не возникала насущная необходимость действительно решать данную проблему. Поэтому руководство никогда не беспокоилось по поводу фактической работы и не пыталось удостовериться в том, что служащие реализовывают принятое решение. Лидеры забыли об одной очень важной истине: решение само по себе ничего не меняет.
Презентации вместо действий: руководство ВНР управляет из затемненной комнаты
Производственная компания, о которой только что шла речь, придерживается совершенно необоснованного, иррационального убеждения - если решение принято, то уже не нужно утруждать себя его реализацией. В наихудшем из возможных случае менеджеры своим примером показывают, что главная задача всех служащих заключается в участии в совещаниях, написании подробных отчетов и аналитической работе. Особенно эта проблема ощутима в крупных организациях, где многие руководители высшего звена следят лишь за изменением финансовых показателей и имеют слабое представление о том, как же на самом деле функционирует их предприятие. Желая произвести впечатление на коллег, некоторые менеджеры тратят большую часть своего рабочего времени на подготовку и последующее участие в красочных презентациях. Они уделяют этому колоссальное количество времени, но зачастую у них не находится и нескольких минут для "приземленной" работы, т.е. непосредственного изучения рабочего процесса и способов его оптимизации.
Например, ирландец Берджесс Винтер, карьера которого тесно связана с разработкой месторождений меди, в 1988 году был назначен на должность генерального директора Magma Copper и за короткий промежуток времени сумел добиться невероятных успехов. В течение трех лет он наладил сотрудничество с профсоюзами и изменил методы управления; за этот же период времени производственные расходы по добыче меди снизились на 24%, производительность рудников увеличилась на 30%, а общая эффективность предприятия выросла почти на 50% [2]. В 1996 году Magma была приобретена крупной австралийской компанией Broken Hill Proprietary (BHP) по цене, которая показывала, что за восемь лет акционерная стоимость компании увеличилась более чем на 700%. Винтеру поручили управлять медными рудниками, принадлежавшими не только Magma, но и всей ВНР, однако менее чем через год он оставил компанию. После приобретения ВНР показатели эффективности работы Magma начали резко падать, и в течение 18 месяцев со счетов ВНР был списан 1 млрд. долл. Что же произошло?
ВНР была крупной бюрократической организацией, где основное внимание уделялось бизнес-планированию, проведению всевозможных совещаний, составлению финансовых отчетов и централизованному контролю со стороны главного корпоративного управления. Это иногда вызывало недовольство со стороны некоторых подразделений ВНР. Например, одно высокоэффективное подразделение компании смогло показать лишь 2,75% среднегодового прироста, потому что результаты корпорации в целом оставляли желать лучшего и средняя цифра прироста устанавливалась централизованно. Служащие этого подразделения были рассержены и огорчены тем, что их превосходная работа и высокая эффективность не были отмечены из-за факторов, повлиять на которые они были не в силах. Служащие других подразделений утверждали, что корпоративный центр препятствует развитию бизнеса, и жаловались на огромное количество потерянного времени и энергии, которое забирало у них составление отчетов, посещение заседаний и подготовка презентаций. Возвращаясь к управлению медными рудниками, Берджесс Винтер охотно рассказал нам, на что ему приходилось тратить рабочее время, и объяснил причину своего разочарования после приобретения Magma компанией ВНР:


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.2. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему 2.4. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта